Модели превалирования качества

Xerox выпускает более 250 типов оборудования для обработки документов, включая копировальные аппараты, электронные принтеры, сетевое оборудование, рабочие станции и программное обеспечение. Подразделение по работе с потребителем в США, о котором рассказывается в этой главе, имеет почти 35 000 служащих и является самым большим подразделением Xerox. Система и продукция Xerox завоевала Премию Болдриджа в 1989 г.

IBM Rochester создает и производит промышленные серверы, почти полмиллиона которых уже установлено по всему миру. Завод в Рочестере, Миннесота, насчитывает 5000 служащих, ответственных за производство и дистрибуцию продукта по всему миру. IBM Rochester получил Премию Болдриджа в 1990 г.

Staples — розничная торговля офисным оборудованием — имеет более чем 650 супермаркетов офисного оборудования в Соединенных Штатах, Канаде, Англии и Германии. Продукция включает основное офисное оборудование, компьютеры и программное обеспечение, электронику, мебель и услуги, такие как копирование, факс, печать визитных карточек. Подразделение Staples по торговым соглашениям руководит отделом продаж товаров по почтовым заказам и заключением сделок на канцтовары в районном и национальном масштабе. Расположенная в Уэстборо, Массачусетс, компания Staples насчитывает более 26 000 сотрудников. Она основала сеть супермаркетов по продаже офисного оборудования в 1986 г. За первые 11 лет ее оборот достиг 4 млрд долларов.

Компания L.L. Bean — самая крупная в мире по продаже товаров по каталогам. В «горячее» время на нее работает более 9000 сотрудников. Расположенная во Фрипорте, Мэн, компания каждый год рассылает более 100 млн каталогов по всему миру. В 1996 г. продажи составили 1 млрд долларов. 94% из 16 000 товаров, предлагаемых на продажу по каталогам, имеют марку L.L. Bean.

Louisville Redbirds принадлежит самому надежному в финансовом отношении бейсбольному клубу (низшая лига) St. Louis Cardinals. Одна из 28 самых надежных в финансовом отношении команд, Redbirds участвует в 144 играх сезона (плюс постсезонные игры, если получают на это право). Так как первая привилегия низшей лиги — привлекать миллион болельщиков за год, Redbirds установили первенство в проведении развлекательных мероприятий для своих зрителей. Внимание, уделенное этим мероприятиям, оказалось необходимым потому, что компания Redbirds не контролирует результат своего главного товара: команды Redbirds.

Определение потребителя

Большинство компаний полагают, что знают, кто их потребитель, и они, вероятно, правы. Но знание знанию — рознь, и чем больше знаешь, тем больше шансов удовлетворить запросы потребителя.

Louisville Redbirds имеют базу данных, содержащую имена, адреса и телефоны 90% своих зрителей. Они используют ее для целевого маркетинга и довольно часто — для прямой почтовой рассылки. Главные аудитории — дети и их родители. «Дети на 80% определяют, куда семья пойдет в выходные, — говорит Дейл Оуэнз (Dale Owens), главный менеджер. — Родители хотят побыть со своими детьми. Наша цель — развлечь и дать чувство единения». Оуэнз ориентируется на детей потому, что помнит, как сам ребенком ходил на игры Louisville Colonels. И, похоже, это оправдывает себя — посещение игр Redbirds неуклонно возрастает с тех пор, как в 1987 г. Оуэнз стал главным менеджером.

Мало кто имеет возможность непосредственно общаться с потре­бителем. Тем, кто производит, продает и обслуживает компьютеры, копировальные аппараты или офисное оборудование будет намного труднее влезть в шкуру потребителя. Некоторые компании упрощают этот процесс тем, что подключают потребителя к стратегическому планированию, совершенствованию и проектированию продукта, управлению и бенчмаркингу. Они поощряют служащих участвовать в командах с потребителями, общаться со служащими из компаний-потребителей, помогают им понять важность удовлетворения потребителя и результатов. Они знают, на что опирается Оуэнз: Чем лучше Вы понимаете потребителя, тем вероятнее Вы удовлетворите его запросы.

Staples использует очень разнообразную маркетинговую стратегию, чтобы привлечь и удержать целевого потребителя. Эта стратегия включает широкомасштабную рекламу в средствах массовой информации, таких как радио, телевидение, газеты и другие печатные издания, каталоги и сложную систему прямого маркетинга. Кроме того, Staples работает с более крупными компаниями посредством сочетания адресной рассылки каталогов, изготовления каталогов на заказ и работы группы по сбыту па местах. Через систему магазинов и адресную рассылку каталогов Staples отслеживает покупательский выбор своих потребителей, замеряет скорость реакции на каталожный маркетинг и другие способы продвижения товара и реагирует на изменения в выборе и требованиях потребителя.

В 1995 г. компания Staples запустила программу привлечения потребителя, названную «Дивиденд $». Программа награждает лучших покупателей (в магазинах и по каталогам) скидками и различными другими преимуществами. Компания ввела программу, чтобы 1) поощрить своих клиентов покупать больше и возвращаться к Staples и 2) создать базу данных о своих «лучших» покупателях, которые помогут компании лучше понять их потребности.

Чтобы усовершенствовать маркетинговую политику, компания L.L. Bean поменяла способ сегментации потребительского рынка. Исторически сложилось так, что она группировала потребителей по частоте, размеру и времени их покупок. Не вылезающие из магазина крупные или новые покупатели привлекали чрезмерно большое внимание.

Эта классификация была основана на финансовых целях L.L. Bean, что не обеспечивало надежных ориентиров, когда дело касалось удовлетворения потребителя. Сейчас компания перешла к классификации, основанной на знании запросов потребителя. Она выделяет полдюжины групп потребителей, опираясь на то, что они в основном покупают у L.L. Bean. Например, клиенты, которые обычно покупает спортивные товары, попадают в одну группу. И может быть, более важно то, что компания переориентировала свои анкеты, посвященные вопросам удовлетворения потребителя и другие способы исследований в соответствии с новой классификацией. Это позволяет L.L. Bean определять и отслеживать запросы, характерные для каждого сегмента, и эта информация помогает компании повышать удовлетворение потребителя.

Xerox классифицирует потребности клиентов в соответствии с их родом деятельности, географическим положением и окружением и использует эту информацию в своем анализе. Этот процесс включает и опросы групп потребителей. Xerox выявляет их требования и строго следит за тем, чтобы они были поняты правильно. Этот процесс также подразумевает анализ рынка, чтобы выяснить основные моменты кон­куренции, проблемы клиентов и то, как Xerox помогает в их решении. Цель — найти лучшую плоскость пересечения проблем потребителя и сферы компетенции Xerox. Xerox стал Компанией документооборота для своих потребителей, чтобы помочь им лучше справляться с до­кументацией и информацией.

Одна из главных сфер деятельности Xerox — умение работать с документами: оформить, составить, использовать, исправить, уничтожить, дать им ход и т.п. Другая сфера компетенции Xerox — рабочий процесс. Две эти сферы Xerox вкупе с желанием потребителя улучшить свою работу образуют плодородную почву для помощи потребителю в организации информационного потока, обеспечивающего насыщенные документацией трудовые процессы. «Мы помогаем людям решить проблемы повышения производительности труда либо использовать возможности рынка, и наше внимание сосредоточено на насыщенных документацией процессах, — говорит Сэм Малоун (Sam Malone), директор службы качества. — Это дает нам тот рынок, который нам нужен».

Работа Xerox по определению своего потребителя и сегментации рынка дает глубокое понимание окружения и повышает гибкость. Не попадаясь в ловушку самонадеянности, Xerox знает, кто его потребитель, исследует его требования и выясняет перспективы рынка, общаясь с потенциальным потребителем. Приближение к потребителю, общение с ним, проверка, тестирование — бесценный и бесконечный диалог. Другого пути для понимания потребителя нет.