Сдвиг в мышлении

Новая модель управления бизнесом требует решительного сдвига в мышлении от тех руководителей высшего звена, которые сопротив­ляются системному подходу в своих организациях. Эту модель нельзя адаптировать к традиционному способу работы Вашей компании и нельзя использовать только как дополнение к нему. Это другой способ руководства и управления, он изменит Ваши взгляды на компанию — вашу «систему» - и на вашу роль в совершенствовании этой системы.

Эта новая модель заставляет руководителей говорить о «прозрении», когда они принимают ее принципы. Несмотря на доказательства полезности новой модели, Вы сталкиваетесь с проблемой изменения культуры, а многие внутри организации не принимают перемены. Как Смиту, Акерману и Марлоу, Вам придется неустанно защищать ежедневное, непрерывное улучшение.

Это значит, что Вы, во-первых, должны взять на себя ответственность за новую модель управления. Здесь и в других главах мы уделяем много внимания этой ответственности и делаем краткие выводы о том, как Вы влияете на новую модель, и как она влияет на Вас:

• Вы управляете процессом повышения качества. Никто, кроме Вас, не может так эффективно управлять Вашей организацией.

• Вы — приверженец качества. Руководители, о которых мы рассказали в этой книге, возглавляют стремление к совершенствованию, не занимаясь при этом все время финансовыми вопросами, они думают и говорят о качестве и идут к нему.

• Вы понимаете потребности и ожидания своего потребителя. Так как уровень качества определяется потребителем, Вам необходимо общаться с ним и сравнивать то, что узнаёте Вы, с тем, что другие сотрудники Вашей компании знают о нем и о рынке. Только тогда Вы узнаете, действительно ли Ваша система приводится в движение нуждами и ожиданиями потребителя.

• Вы каждому в компании даете возможность удовлетворять, потребности и ожидания потребителя. Вы вовлекаете всех служащих и повышение качества и удовлетворение потребителя. Вы поощряете обучение, чтобы сотрудники могли достичь своих целей. Вы учреждаете награды и премии, что вдохновляет служащих на коллективный труд во имя общих целей. Вы создаете культуру, в которой каждый человек считается ценным, и удовлетворение служащих считается показателем удовлетворения клиента.

• Вы управляете, опираясь на факты. Если Вы представите свою систему бизнеса в виде машины, Вы увидите приборы и индикаторы для оценки состояния системы, чтобы решать, что делать дальше.

• Вы способствуете совершенствованию процессов. Если бы Вы отступили назад и понаблюдали за любой частью Вашей компании какое-то время, то увидели бы, что вся работа состоит из различных процессов. Чем лучше Вы управляете этими процессами, тем продуктивнее работают люди и тем выше качество их труда. Вы можете помочь компании сосредоточиться на совершенствовании процессов, изучая те процессы, в которых участвуете Вы.

• Вы используете процесс стратегического планирования, чтобы сплотить свою компанию. Лидеры качества ставят четкие цели и задачи своим организациям, затем используют процесс планирования, чтобы воплотить корпоративные цели в командную и индивидуальную работу.

• Вы требуете постоянного совершенствования. Бизнес существует для того, чтобы отвечать запросам потребителя и достичь высшей эффективности производства. Ставя честолюбивые цели для каждого направления, Вы ориентируете людей на преобразование и совершенствование, направляя их знания, энергию и решительность в русло общей идеи.

Такие руководители, как Рей Марлоу, Джйемс Хафтон, Роджер Акерман и Фред Смит, управляют своими компаниями по новому образцу. Как показывают результаты Marlow Industries, Corning и FedEx, такой системный подход к руководству ведет к прибыльности и пре­успеванию организации.

3

ВНИМАНИЕ

НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Xerox

IBM Rochester

L. L. Bean

Staples

Louisville Redbirds

Новая модель управления бизнесом приводится в движение потребителем. Стоп! Вы так много читали и слышали об этой философии в последние годы, что уже едва ли обращаете на нее внимание. В конце концов, Вы предоставляете продукты и услуги Вашим потребителям, которые покупают то, что Вы продаете, и дают Вам возможность существовать. Можно сделать вывод, что Ваша компания приводится в движение потребителем. Такое предположение неверно.

Компания, которая приводится в движение потребителем, имеет существенные отличия. Посмотрите на IBM Rochester. «В прошлом мы оценивали и отслеживали удовлетворение потребителя потому, что чувствовали важность этого, но не были уверены для чего именно. Сейчас удовлетворение потребителя — центр тяжести в управлении бизнесом, — говорит Стив Хойзингтон (Steve Hoisington), управляющий по качеству. — Фактически каждое решение, которое мы принимаем сегодня, основано на удовлетворении или отсутствии удовлетворения у потребителя. Мы рассматриваем каждое предложение и спрашиваем: «Как это воспримут наши потребители?».

«Удовлетворение потребителя — это то, что оценивает нашу деятельность, — добавляет Хойзингтон, — сейчас оно определяет методы нашей работы».

В этой главе мы исследуем то, как запросы и удовлетворение потребителя определяют направление и деятельность компании. IBM Rochester — одна из бенчмаркинговых компаний, которые дадут нам возможность рассмотреть, как система, удовлетворяющая потребителя, может быть фундаментом постоянного совершенствования.

Компании, которые строят свои системы на фундаменте удовлетворения потребителя, должны заботиться о том, чтобы фундамент был прочным. Это требует глубокого и точного знания запросов потреби­теля. L.L. Bean (еще один представитель модели превалирования качества, рассматриваемый в этой главе) обнаружил, что их представления об удовлетворенности клиентов не отражали реального поведения покупателей. Его анкеты содержали вопрос: «Учитывая все обстоятельства, насколько Вы удовлетворены товарами и услугами компании L.L. Bean?» Дела шли хорошо, так как компания славилась высоким уровнем сервиса, но это не значило, что люди опять придут к ним за покупкой. Компания L.L. Bean изменила принципы сегментации рынка и провела исследование своего потребителя, чтобы получить более точную информацию.

Мы посмотрим, как Xerox опирается на «ориентацию на потребителя», чтобы добиться преимущества в конкуренции. Xerox полагает, что такая ориентация является важной по четырем причинам:

1. Она ускоряет финансовый оборот. Xerox видит это так: ставя потребителя на первое место, мы обеспечиваем его полное удовлетворение, что ведет к верности потребителя фирме, а следовательно — к увеличению доли рынка и быстрому обороту финансов. (Более пристальное внимание уделено этой теме в главе 1). В 1997 г. Xerox ввел программу приоритета потребителя, которая включала обучение всех служащих.

2. Она удовлетворяет потребности сотрудников Xerox. У служащих есть естественная человеческая потребность получать положительный отклик от тех, для кого они работают. Возможность делать то, что нравится потребителю, помогает им добиваться такого качества услуг, которое высоко оценит потребитель. (Примеры этому Вы найдете в главах 6 и 10).

3. Она обеспечивает ориентацию на улучшение. Приоритет потребителя — это объединяющее видение, которое направляет усилия каждого на достижение общей цели. (Более подробную информацию о компаниях, подчиняющихся единому видению, Вы найдете в главах 2, 4 и 5).

4. Она может быть возведена в ранг обязательного провыла для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ. Когда потребители понимают, что вся организация ориентирована на удовлетворение их запросов, то становятся приверженцами организации не из-за свойств и цены продукта, а потому, что знают: Xerox — их союзник в бизнесе.

Staples (фирма занимается продажей офисного оборудования с большими скидками) — еще одна наша бенчмаркинговая компания — создала новую отрасль. Когда конкуренты слетелись на эту новую возможность в бизнесе, быстро стало ясно, что любой может создать новый супермаркет на товарах того же вида. Компания Staples сразу решила выделиться с помощью ориентации на потребителя.

У Louisville Redbirds не было проблем с выделением своего развлекательного продукта из множества остальных. Где еще Вы можете увидеть Билли Бёрда (Billy Bird), послушать мелодии классического рок-н-рола между подачами, выиграть 10 000 долларов, если игрок Redbirds забьет «большой шлем», и где еще детский билет стоит 1,75 доллара. Мы покажем Вам, как удовлетворение потребителя движет Redbirds к успеху.

С помощью этих пяти моделей превалирования качества мы ответим на следующие вопросы:

□ Кто наши потребители?

□ Как мы определяем их запросы?

□ Как мы используем удовлетворение потребителя, чтобы развивать наш бизнес?

В новой модели управления бизнесом полное удовлетворение потребителя — это цель всей системы, и всеобъемлющее сосредоточение на потребителе поможет Вам ее достичь. Система строится на удовлетворении потребителя, что делает понимание его ожиданий и требовании главным делом компании.