Четвертая составляющая: интегрирование качества в модель управления компании

Если руководитель предан управлению качеством, понимает его основу и фактически участвует в преобразованиях, четвертой состав­ляющей является официальное учреждение системного управления как модели управления компании. С самого начала FedEx интегрировал качество в способ управления компанией. «Подобно многим компа­ниям сферы услуг, мы действуем во многих районах, — говорит Энн Маннинг (Anne Manning), специалист по маркетингу службы матери­ально-технического обеспечения, — половина персонала — почти 45 000 служащих — на "передовой", непосредственно контактируют с потребителем, и мы требуем, чтобы все они придерживались одного стандарта качества». Высшее руководство FedEx создало систему, ко­торая делает удовлетворение потребителя и оказываемые услуги силь­ными сторонами корпорации.

Marlow Industries считает такую интеграцию победой компании. "Наша ошибка была в том, что мы имели две структуры – бизнес и качество. Мы начали двигаться к повышению качества, — говорит Уицк. — Мы продвигали качество в сферу бизнеса, пока не объединили бизнес и качество в одну структуру. Следующий шаг на пути к качеству — то, как мы ведем бизнес». Чтобы отразить эти изменения, Марлоу изменил название своего Совета TQM на Совет комплексной культуры качества.

«Как лауреаты Премии Болдриджа мы получаем сотни запросов о том, как начать этот процесс, — добавляет Уицк. — Мы рекомендуем пользоваться критериями Болдриджа как путеводителем для Вашего бизнеса с первого дня».

Рей Марлоу соглашается: «Нет сомнений, что критерии Болдриджа — это способ управления вашим бизнесом, — говорит он. — Критерии постоянно меняются, так как мы все больше постигаем глубину и широту системы качества».

Заметьте, Уицк сказал «для Вашего бизнеса», а не только для повышения качества. Чтобы последовать этому совету, руководители должны поверить в критерии Болдриджа. Они должны продемонстрировать приверженность, понимания и непосредственное участие, прежде чем произойдет интеграция. И руководители должны постоянно действовать в этом направлении. «Вы должны быть не менее чем фанатично преданы повышению качества, чтобы получить желаемый эффект, — говорит Смит. — Вы должны говорить о нем и повышать его при каждой возможности».

Выражение ценностей вашей компании

FedEx, Corning, Marlow Industries и другие лидеры качества основывают процесс повышения качества на ясном и точном понимании критериев качества. Это не список эфемерных пожеланий, который надо повесить в рамке в каждом помещении для совещаний. Ценности наших трех образцовых компаний делают их усилия в области качества осязаемыми и измеримыми.

FedEx имеет три корпоративных цели: люди — сервис — прибыль. Смит говорит: «Если на первое место поставить людей, они поднимут сервис на максимально возможную высоту, а за этим последует прибыль». Эти три корпоративные цели преобразуются в измеримые задачи для всей организации. Прогресс в достижении первой цели определяется индексом руководства — статистическим подсчетом мнений подчиненных о работе руководителей. Сервис основан на индексе качества сервиса, описанном ранее. Третья цель (прибыли) — это процент доходов до вычета налогов, определяющийся по результатам предыдущего финансового года. Успех в достижении целей в каждой сфере определяет ежегодную премию руководителей и специалистов (премия может составить до 40% от их совокупного дохода).

В области качества FedEx имеет две главные корпоративные цели:

• 100-процентное удовлетворение потребителя после каждого контракта и сделки.

• 100-процентный сервис — каждой единице груза.

Многие люди вообще сомневаются в возможности достижения 100% в чем бы то ни было. «Мы признаем, что достичь 100% невозможно, — говорит Смит, — но это не удерживает нас от стремления к ним. Нас должно настораживать удовлетворение 99% потому, что на нас действует закон больших чисел. Когда Вы обрабатываете миллион посылок в день, 1% ошибок абсолютно неприемлем. Мы полагаем, что путь к 100% стоит того».

Философия бизнеса Marlow Industries выражается в их политике качества: По каждому без исключения продукту или услуге мы соот­ветствуем ожиданиям потребителя или опережаем их. Девиз нашей работы: сегодня делай хорошо, завтра — лучше.

Залог качества Marlow — это личная преданность каждого качеству:

Я обязуюсь сознательно и постоянно трудиться, чтобы делать свою работу сегодня хорошо, а завтра лучше, признавая, что мой личный вклад является решающим для преуспевания Marlow Industries.

Эта политика и эта преданность в дальнейшем определяются ценностями Marlow в сфере качества:

• Руководители должны быть лидерами.

• Служащие имеют право принимать решения и действовать по своему усмотрению.

• Честность с потребителями, служащими и поставщиками.

• Удовлетворение запросов потребителя.

• Предотвращение нарушения качества.

• Предупреждение возникновения проблемы и принятие превентивных мер до того, как она возникла.

• Делайте хорошо сразу.

• Постоянно совершенствуйтесь в удовлетворении потребителя.

Ничего нового. Многие компании придерживаются тех же ценностей. Различие в том, что Marlow Industries действительно живет ими. Руководители компании не согласны на меньшее.

Когда в 1983 г. компания Corning начала нововведения в области качества, одной из первых задач было определение принципов, действий и стратегии, на которых будет построена система. Они заложили фундамент системы в январе 1984 г. и с тех пор совершенствуют ее.

Цель Corning: «Приносить пользу нашим потребителям, акционерам, служащим и обществу, в котором мы работаем. Мы добиваемся этого, внося наши ценности в работу, что способствует процветанию и корпорации, и отдельной личности».

«Ценности Corning — это неизменный моральный и этический компас организации, — пишет Акерман в брошюре, пропагандирую­щей видение компании, — они направляют нас каждый день».

Ценностей семь:

1. Качество.

2. Честность.

3. Работа.

4. Руководство.

5. Новаторство.

6. Независимость.

7. Личность.

Чтобы помочь служащим понять, как учитывать эти ценности в работе, компания определила восемь ориентиров работы. Первые пять говорят о том, как делать бизнес, остальные три — как работать сообща:

1. Ориентируйтесь на потребителя.

2. Ориентируйтесь на результат.

3. Смотрите вперед.

4. Будьте предприимчивы.

5. Будьте требовательны.

6. Будьте открыты.

7. Увлекайте.

8. Делегируйте полномочия.

«Мы серьезно работали над определением правил работы, которые являются основой роста, — говорит Акерман, — они построены на фундаменте качества».