Классификации управленческих команд

Командный (понимаемый далее как коллективный) подход к управлению дает возможность членам команды принимать участие в принятии решений, в постановке целей и в их последующей реализации, а также более широкое уча­стие в решении вопросов жизни организации, которое способствует удовлетво­рению потребностей в самореализации и самоутверждении. Концепция коллек­тивного управления исходит из того, если человек, работая в команде, заинте­ресованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельно­сти, то он тем самым, получая удовлетворение, работает с большой отдачей, лучше, более качественно и производительно.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с об­щим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудни­чества, поддержки и творчества. Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инстру­мент. Обычную группу можно сравнивать с суммой — люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые. А команда — это система, где все элементы взаимодействуют [14].

Когда мы говорим об управленческой команде, мы подразумеваем эф­фективное управление, в которое входит отношение результата деятельности к целям, которое некоторые исследователи называют «целевой эффективно­стью». Отношение результата к целям является определенной мерой соответст­вия результата и цели. Это соответствие принято считать надежностью. Таким образом, если УК как система функционирует надежно, т.е. результат ее дея­тельности соответствует целям, то отношение результата к цели близко к мак­симуму.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Ее основными функциями, по их мнению, являются [7]:

- определение общего стратегического направления и целей организации;

- отслеживание деятельности рабочих команд и команд повышения эффективности.

Для большей ясности, следует отметить, что данные авторы, анализируя различные труды в области управления, выделяют следующие основные типы команд:

• рабочие команды;

• команды повышения эффективности;

• интегрирующие команды.

Рассмотрим более подробно данные типы команд.

Таблица 2

Характеристика основных типов команд

Типы команд	Состав			Основные функции		Пример
Рабочие команды	Рядовые сотруд­ники, занимаю­щиеся исследова­ниями, производ­ством продукта (услуги), прода­жами, обслужива­нием потребителей и выполнением большей части ра­бот, повышающих ценность продукта.			Проектируют, производят и пос­тавляют продукт (услугу) внешним или внутренним потребителям.		Производствен ные команды, команды по разработке новых продук­тов и предложе­ний, консульта­тивные ко­манды, команды продаж и обслуживания и т.п.
Команды повыше­ния эф­фектив­ности	Состоят из чле­нов одной или нес­кольких рабочих команд.			Временные обра­зования, создавае­мые для работы над определенной проб­лемой или конкрет­ным проектом. Такие команды дают рекомендации относительно изме­нений, которые сле­дует совершить в организации, для того чтобы повы- сить качество, сни­зить издержки и т.п.		Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по по­вышению качес­тва и т.п.
Интегри­рующие команды		Состоят из чле­нов рабочих ко­манд и команд по­вышения эффек­тивности.	Обеспечивают ко­ординацию работы в пределах одной организации.		Выступают в роли звеньев, связующих ра­бочие команды и команды повы­шения эффек­тивности.
		Состоят из управленческого персонала органи­зации	Определяют общее стратегическое нап­равление и цели ор­ганизации, отсле­живают деятель­ность рабочих ко­манд и команд по­вышения эффектив­ности.		Управленчес­кие команды -особая форма интегрирующих команд

Несколько по другому выделяет типы команд М.Зимбельман [28]. Он отмечает, что главной задачей любой организации является превращение формальных групп, в истинные высокопроизводительные команды в любой из перечисленных ниже областей. Во-первых, он выделяет команды, дающие рекомендации. Эти группы создаются для решения специфических проблем и предоставления соответствующих рекомендаций; обычно они работают при за­ранее обусловленной дате завершения деятельности, и их распускают, как только цель оказывается достигнутой. Это временные группы; к ним относятся специ­альные группы, специальные комитеты, проектные группы и т. п. Члены таких команд должны уметь быстро учиться успешно работать вместе, выполнять по­ставленную цель и давать хорошие рекомендации для последующей деятельно­сти других людей.

Во-вторых, выделяет команды, начинающие какое-либо дело. Такие группы менеджеров состоят из людей, на плечи которых возложена формальная ответ­ственность за руководство другими группами. Эти команды могут существовать на любом уровне ответственности, начиная от индивидуального рабочего подраз­деления, состоящего из лидеров команды и ее членов, и заканчивая группой топ-менеджеров. Команды могут совершенствовать качество рабочих процессов на любом уровне и позволяют справляться со сложными проблемами и непредви­денными ситуациями. Основные вопросы, которыми занимается группа топ-ме­неджеров, включают в себя, например, определение общих целей, задач и ценно­стей организации, разработку стратегий и усилия, направленные на то, чтобы заручиться поддержкой окружающих.

В-третьих, выделяет команды, делающие некие вещи или производящие ка­кие-либо предметы. К ним относятся функциональные группы и рабочие подраз­деления, выполняющие текущие задания, например занятые маркетингом или производством. Члены этих команд должны иметь хорошие долгосрочные отно­шения друг с другом, прочную систему взаимодействия и поддержку извне, необ­ходимые для сохранения эффективности в течение длительного времени. Кроме того, они нуждаются в энергии для того, чтобы не сбавлять темп и решать повсед­невные задачи, связанные с достижением высокой производительности.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общепризнанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых условий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обращаются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Так М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури говорят о трех видах командных формаль­ных групп: командная группа руководителя; рабочая (целевая) группа; коми­тет [49, С. 451-452].

Группа руководителя — это группа, включающая в свой состав руководи­теля и его ближайших помощников. Рабочая (целевая) группа обычно состоит из лиц, работающих над одним и тем же заданием. От командной группы она отличается большей самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда. В отличие от команды они полагаются на сумму «индивидуаль­ных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Комитет — «это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполне­ния какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами». Они могут яв­ляться структурными подразделениями в организации, но их взаимодействие с внешней средой носит совершенно иной характер по сравнению с УК, так как имеет локальный характер и опосредствуется действиями УК, стоящей выше их по иерархической лестнице.

К управленческим командам также можно отнести: руководство каждого из предприятий, входящих в холдинг; руководство филиала учебного заведения и др., поскольку они работают в автономном режиме, по собственным целям, хотя согласованно с центральными офисами.

Хотелось бы обратить внимание, что команде для решения задач, необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй на сплочение и эффективное общение между чле­нами команды, что направлено опять таки на достижение цели. Одно из наибо­лее важных отличий команды является то, что цель не всегда задается сверху, а чаще всего ставится самой командой. Каждый участник команды вносит свой вклад в формирование цели организации и дальнейшего ее развития, стратегии и тактики организации. Важно подчеркнуть, что создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без дос­тижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Для УК необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач. С теоретико-методологической точки зрения управленческая команда пред­ставляет собой сложную социально-экономическую категорию, отражающую связи между ее участниками, так и между командой, трудовым коллективом, собственниками и государством по поводу управления социально-экономическим развитием организации. В хозяйственной рыночной системе именно управленческие команды выступают связующим звеном, согласующим как личные интересы, так и интересы команды с интересами всех участников воспроизводственного процесса.

Понятие «цель» в представлении членов команды, нередко, ассоциирует­ся с понятиями миссия или образ команды. Нам представляется наиболее опти­мальным проведение аналогии между понятиями цель и задача. В зависимости от ситуации команде приходится решать одну или несколько задач. Оперируя понятием «задача команды», необходимо отметить, что на самом деле оно име­ет своим значением «задача лидера команды», так как отдельные члены коман­ды решают свои задачи, являющиеся составной частью задачи лидера команды. В тех случаях когда, команда руководителя имеет большое количество постав­ленных задач, необходимо выделить из них приоритетные задачи. Деятельность команды будет эффективной только в том случае, если ее цель является важной для данной организации.

Необходимо отметить, что работа в УК для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовле­творяет его потребности, а также помогает достижению его целей. Т.е. у уча­стника команды прослеживается две ветви целевой установки. Первая - ориен­тирована на удовлетворение личностных интересов, связанных с их непосред­ственной деятельностью в составе команды; вторая - составляет цели вне ко­манды и организации, но непосредственно связанные с их функционированием. Понимание участниками команды цели способствует более четкому определе­нию главных ее составляющих: для чего существует команда; какова роль и обязанности ее членов; достижима ли поставленная цель, и какие средства не­обходимы для ее достижения; время достижения цели.

В настоящее время руководителей предприятий волнует во­прос о том, как лавировать в новой экономической среде, как добиться результатов, в условиях, когда все менее эффективны старые и привычные методы управления. Поэтому одним из способов повышения эффективности ведения дел становится увеличение личной результативности труда каждого из членов команды. Т.е. совершенствование умений работы над собой, достижение опти­мальной самомотивации и максимального использования личных возможно­стей и ресурсов приведет к достижению той цели, которую перед собой поста­вила УК.

Управленческая команда представляет собой соединение формальных и неформальных структур взаимоотношений. Как показали исследования, УК включают формальные и неформальные отношения в процесс своего построе­ния и дальнейшего развития.

В формальной группе у каждого ее участника имеется своя жестко опре­деленная функция. Порядок ее выполнения, как правило, определен должност­ной инструкцией, в которой четко прописаны права, ответственность, критерии оценки деятельности, указаны функциональные связи и т.д. Все вместе участ­ники формальной группы представляют функционально-нормативную структу­ру. В такой структуре каждый из участников в целях достижения намеченных целей располагается на четко установленной ступени иерархической лестницы. Формальная группа - это группа людей, составляющих часть общей структуры организации и имеющих вследствие разделения труда собственные функциональные обязанности. В формальных группах как части организационной структуры характер и разделение труда, иерархия, статус, величина заработной платы и многое другое определяются нормами и правилами, установленными руководством данной структуры. Результаты труда в такой группе преобла­дающим образом зависит от индивидуального мастерства и неукоснительного подчинения указаниям руководителя команды. Исполняя свои функциональные обязанности, участники формальных групп начинают взаимодействовать между собой, причем не только по предписаниям руководителей. В результате возни­кают социальные отношения, в ходе которых проявляются чувства, мысли, пе­реживания людей, ведущие к рождению неформальных отношений и нефор­мальных групп.

Неформальные группы возникают в результате неформальных контактов между людьми, имеющих общие цели и интересы. Они способствуют удовле­творению интересов и потребностей соответствующих людей, но не являются частью иерархии организации и не всегда могут быть направлены на достиже­ние целей организации.

Как правило, и формальные и неформальные структуры групп наклады­ваются друг на друга, испытывая взаимодействие и каждый по своему воздей­ствуя на общие результаты деятельности. Формальная группа создается руко­водителем для решения специальных задач, способствующих достижению цели организации. В нее входит руководитель и его заместители или ближайшее ок­ружение. Неформальные контакты между членами УК во многих случаях ста­новятся преобладающей формой общения при принятии управленческих реше­ний.

Одним из важнейших критериев описывающих команды является их – эффективность.

Дж.Катненбах и Д.Смит, консультанты McKinsey & Company и авторы книги «The Wisdom of Teams» энергично выступают за создание высокоэффективных организаций посредством управленческих команд. Они не сомневаются, что та­кие организации необходимы и дееспособны. Например, пишут они, «любая высокоэффективная организация всегда опережает своих конкурентов в продолжительной борьбе, в течение десяти лет или более длительного периода. Такая организация превосходит оэктдания ключевых игроков: потре­бителей, акционеров и работников». [77. С. 84] С этим мнением согласны и другие специалисты.

«Создайте высокоэффективные команды», говорят Чарлэ К.Манц и Ген­ри П.Симс, авторы книги «Business Without Bosses» и вы сможете: повысить производительность; улучшить качество; улучшить условия труда и жизни работников; сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов; сни­зить уровень конфликтности; стимулировать новаторство; обрести боль­шую гибкость; добиться снижения издержек в пределах 30—70%. [78. С. 215].

Основываясь их на выводах Р.Лайкерта и Д. Мак.Грегора [80] можно предложить сравнительную характеристику эффективности команд (таб.3).

Таблица 3

Характеристики эффективных команд

№ п/п	По Мак Грегори		По Р.Лайкерт
1.	Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать является неформальной, ком­фортной, релаксирующей. Рабочая атмосфе­ра не содержит очевидных напряжений, лю­ди вовлечены и заинтересованы процессом работы.		Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимо­действия в группе.
2.	Проводится много дискуссий, в которых вес		Группа осуществляет достаточно долго, развивая спо-
		принимают участие, но эти дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае, если дискуссия отклоняется от темы, се можно быстро направить в нужное русло.	койные рабочие отношения среди всех членов группы.
3.		Задачи или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсужда­ется в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.	Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
4.		Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не бояться вы­глядеть глупо, предлагая творческую мысль, далее если она кажется чересчур необычной.	Члены группы т руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
5.		Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликта и «не делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогла­сие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет спосо­бы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинст­ва». Несогласные не стремятся доминиро­вать над группой или проявлять враждеб­ность. Их несогласие - это выражение раз­личия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будут найдено решение.	Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6.		Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предот­вращение препятствий выполнению работы.	Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценно­сти, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7.		Большинство решений достигается консен­сусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться дальше впе­ред. В случае если остаются несогласные липа, они имеют право оставаться при своем мнении и отмстить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование при­меняется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.	Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут прини­мать ее.
8.		Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и дея­тельности группы. Каждый знает, что дру­гие чувствуют и думают по поводу затрону­тых в обсуждении вопросов.	Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может, чтобы помочь группе достичь ее главных це­лей. Вес ожидают, что другие будут делать то же са­мое.
9.		При выполнении действий делаются и при­нимаются четкие назначения.	Вес виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной, поддер­живающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Де­монстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10.		Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа рабо-	Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руково­дства и стремится создать атмосферу поддержки и со­трудничества, а не конкуренции среди членов группы.
		тает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11.		Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполня­ется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть свя­заны с процедурой работы или с индивиду­альным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом слу­чае что бы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.		Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
12.				Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13.				Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания макси­мально мобилизуют усилия и увеличивают личност­ный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14.				При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личност­ных целей. Взаимопомощь - характеристика высоко­эффективных команд.
15.				Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16.				Группа знает ценность «конструктивного» конфор­мизма (подчинения), знает когда его использовать и для каких целей.
17.				Члены группы высоко мотивированы коммунициро-вать полно и искренне, разделяя информацию, реле­вантную (имеющую отношение) к ценностям и дея­тельности группы.
18.				Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
19.				Члены группы также высоко мотивированы на полу­чение информации. Каждый действительно интересу­ется любой информацией, имеющей отношение к про­блеме. '
20.				В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21.				Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руково­дителя.
22.				Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
23.				В высокоэффективных группах люди чувствуют безо­пасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия дея­тельности отчетливо ясны каждому и обеспечены со­лидной базой для принятия решений.
24.				Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетент­ностью в области лидерства.

Характеристики эффективных команд, приведенные в таблице, дают воз­можность использовать их для сравнительного анализа УК созданных в организациях в нашей стране.

Важной проблемой, связанной с сущностью и характеристикой УК явля­ется их типология. Исследователи еще не пришли к единой типологии команд.

Разновидностью типологии команд по принципу их временного или постоянно­го формирования является подход Д. Макинтоша-Флетчера, который выделяет два главных типа команд: кросс-функциональные.. [79. С. 35]

Дж.Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняют в организации группа, выделяет следующие команды: [77. С. 174] занимающиеся подготовкой рекомендаций; производственные команд; управ­ляющие команды.

По мнению автора к числу наиболее разработанных классификаций управленческих команд в первую очередь следует отнести предложенную В.В. Манжосовым. В своей работе он дает следующие виды классификации: по ре­зультатам; по степени иерархии; по цели деятельности; по степени участия членов команды в принятии решения; по типу организационной культуры; по количеству членов команды; по способам передачи информации внутри коман­ды; по формам денежного стимулирования участников команды и др. [47. С.39-54]:

В белорусской практике УК могут формироваться в виде: комитетов; со­ветов; комиссий; оперативных групп.

Постоянные комитеты существуют в организации для решения текущих организационных вопросов. Круг их обязанностей варьируется от подачи реко­мендаций вышестоящему менеджеру до принятия решений по регулированию организационной деятельности.

Советы и комиссии. Советы состоят из специалистов, назначенных или выбранных для управления общественными или частными организациями. Со­вет директоров корпорации, например, выбирается акционерами для надзора за управлением активами компании, установления ее целей и определения поли­тики, а также для контроля за продвижением к этим целям. В России, например, в совете директоров АО могут состоять представители государства, если оно является держателем крупного или контрольного пакета акций данного АО.

Комитеты являются долговременной и постоянной частью организаци­онной структуры, они создаются для решения повторяющихся проблем и для обмена информацией по координации целей. Комитеты характеризуются по­стоянным членством и отсутствием формальных процедур для оценки эффек­тивности деятельности их членов. Критерием выбора членов комитета, чаще всего, является их звание и занимаемое положение, а не уровень квалификации.

Оперативные группы, в отличие от комитетов, кратковременны, имеют непостоянный состав специалистов, каждый из которых является профессиона­лом своего дела, и отбираются согласно уровню их квалификации. Как правило, среди членов комитетов и оперативных групп чаще встречаются руководители высшего, нежели низшего уровня. Это определяется тем, что руководители высшего ранга обладают большими полномочиями для принятия решений, ка­сающихся политики организации, к тому же, чем выше занимаемая должность, тем больше подразделений находится в его подчинении.

Каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, ос­нованную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды.

Один из видных специалистов в области формирования УК Корниенко В.И. подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на: се­тевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую.

Еще один подход к классификации типов УК встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета,авторов книги «Путеводитель по царству мудро­сти»: «...Выбор нужного типа команд - дело не такое простое, как может по­казаться на первый взгляд ... ».[23. С. 150] Они приводят мнение многих экс­пертов в области менеджмента, которые предлагают варианты типов команд: рабочие команды; межфункциопалъные команды; команды по решению про­блем; команды повышения эффективности; команды, обслуживающие про­цесс; интегрирующие команды; управленческие команды; команды, работаю­щие в рамках одного проекта; направляющие команды; самоуправляемые ко­манды; полуавтономиые команды.

Таким образом, на основании рассмотренных существующие виды УК и, опираясь на анализ практики управления, в частности, анализ временных горизонтов и «мест» воз­никновения наиболее значимых проблем («управленческие стыки»), выделяют также следующие виды команд:

• стратегическая управленческая команда;

• межфункциональные управленческие команды;

• локальные управленческие команды.

Таким образом, типология, позволяет определить, какой тип команды необходимо выбрать организации, по какому отличительному признаку будет проходить выбор, для какой цели, какое количество команд необходимо.

На основе выбранного типа команды можно эффективно решать следующие вопросы: задачи, решаемые УК; подбор персонала; порядок взаимодействия людей; цели; место в структуре организации; используемые технологии.