2 Индивидуальное задание

Индивидуальное задание № 1. Новые банковские продукты, перспектива инновационной деятельности ООО ИКБ «Совкомбанка».

Цели инновационной деятельности в ООО ИКБ «Совкомбанка» является обеспечение стабильного роста и устойчивого конкурентного преимущества на финансовом рынке за счет совершенствования технологических, коммуникативных подходов для создания и реализации новых продуктов и услуг. Среди инновационных подходов может быть: создание моделей «Идеального банка» и «Идеальных услуг», которые позволяют понять дальнейшие стратегии развития сфер внутренней и внешней среды банка, бизнес модели банка, взаимодействия клиент-банк, клиент-посредник-банк, совершенствования способов оптимизации данной модели, устойчивого роста отличительных полезных признаков банка для клиента перед конкурентами, что во взаимной связи с конкретными условиями реализации, даёт полное понимание тех стратегических шагов, которые необходимо сделать банку для совершенствования данной модели для получения и поддержания новых конкурентных преимуществ на всех рынках деятельности банка.

Инновационную деятельность ООО ИКБ «Совкомбанка» может развивать в двух направлениях:

. Инновации в сфере банковской деятельности.

. Общая инновационная деятельность, связанная с разработкой, внедрением и продвижением инноваций в сфере: науки, техники, производстве, обслуживании (сервис, торговля, ЖКХ), организационной деятельности и т.д.

По первой позиции, трудно что-то конкретное подсказать банку. Скорее всего, необходимо специалистам банка общаться в банковской сфере.

Для чего устраивать и самим принимать участие в семинарах, конференциях, совещаниях с коллегами по бизнесу, включая зарубежных партнеров.

Эти мероприятия организовать так, чтобы работе по инновациям было уделено особое внимание. После получения инновационной информации в ООО ИКБ «Совкомбанка» устраивать обсуждения («мозговой штурм», круглый стол и т.д.). Если в процессе обсуждения идея найдет поддержку целесообразно привлечь эксперта экономиста по оценке экономических показателей.

Второе направление связано с инвестициями ООО ИКБ «Совкомбанка» в инновационное развитие страны. Для реализации этого направления Совкомбанку необходимо создать специальное подразделение, набрав специалистов по сферам деятельности (авиация, транспорт, энергетика, космос, информационные технологии и т.д.), поручив специалистам осуществлять контроль деятельности конкретной отрасли.

Специалисты, анализируя состояние разработок, осуществляют выбор наиболее перспективных направлений для инвестирования. Однако этот способ может оказаться достаточно затратным по реализации устремлений банка в инновационные программы, т.к. ожидание (нахождение) инноваций в отдельных отраслях в обозримом периоде может и не произойти или может быть не эффективным. Вкладывать в отдаленное будущее правильно, но это не задача банка. Наилучший способ нанять 2-3 специалиста широкого профиля и поручить им проводить информационный мониторинг перспективных сфер деятельности, контролируя состояния с работами и оценивая степень продвижения и реализации инноваций. После выбора специалистом одного из проектов Совкомбанк нанимает уже конкретного специалиста и определяет перспективы данной разработки. При необходимости с этим специалистом заключается временный контракт на срок реализации данной работы. Наименее затратный вариант проводить информационный мониторинг перспективных сфер деятельности банковским служащим, а необходимость инвестирования, определять после консультации со специалистами и ознакомления с состоянием дел непосредственно у разработчика. Контроль за реализацией проекта поручить специалисту конкретной отрасли, заключив с ним договор на время реализации проекта.

В корпоративной инновационной системе Совкомбанка необходимо преодолеть территориальные барьеры, когда каждый регион смотрит только предложения своих сотрудников. Как только на местах начнут смотреть все предложения, начнется реальная конкуренция за авторов и за предложения. Результативность инновационной работы повысится.

Основной критерий успешности инновации - повышение эффективности процесса, к которому относится данная инновация. Например, если в качестве процесса, к которому применяется инновация, рассматриваем клиентское обслуживание, то критерием эффективности будет количество предоставленных услуг (например, осуществленных платежей) за условную единицу времени. Если процесс по сути иной, например аналитика, в этом случае критерием эффективности является не скорость, а точность (качество отчетов, например).

Для успешных продаж нужно понять, что нужно клиенту. Чтобы понять, что нужно клиенту, нужно владеть всей информацией о нем. Всю информацию по каждому клиенту можно собрать из разных источников в одно хранилище Совкомбанка. Источниками информации могут быть - единые карты клиентов, информация из социальных сетей, открытые анкетные данные клиентов с общедоступных сайтов, личные страницы клиентов, их работодателей и другие базовые источники.

Имея на руках персональные данные клиентов, Совкомбанк сможет рассчитать кредитоспособность и надежность клиента и в нужный момент направить ему письмо с предложением взять ипотечный кредит, купить золотые слитки или открыть счет.

Общий итог - необходимо создавать персонализированное, интеллектуальное хранилище данных по всем клиентам Совкомбанка, даже если они еще не стали клиентами. Все вышесказанное относится как к физическим лицам, так и к организациям.

Созданное персонализированное хранилище данных о людях и компаниях нужно интегрировать со всеми потенциальными источниками личной информации - социальными сетями, доработанными банковскими терминалами Совкомбанка, личными страницами в интернете и сайтами с резюме.

Для создания подобной системы необходимо:

. Инициация ИТ-проектов в СБТ по доработке ЦХД (централизованного хранилища данных), онлайн банкинга и банковских терминалов для сбора информации о клиентах через новые интерфейсы. Отдельным проектом должно быть создание интеллектуальных сервисов по анализу информации о клиенте и автоматическому предложению клиенту продуктов (по почте, sms, лично по телефону от сотрудников или при встрече).

. Заключение соглашений о доступе к персональным данным клиентов (с уведомлением\согласием клиентов) в интернете - facebook.com - vkontakte.ru - odnoklassniki.ru

. Заключение соглашений о доступе к данным клиентов и организаций (с уведомлением\согласием клиентов) из баз государственных органов - ЕГРЮЛ - ЕГРИП - БД по контрагентам, собираемые ФНС зарубежных стран

. Создание в банке выделенного бизнес-подразделения, ответственного за сбор персональных данных.

. Инициация изменений в законодательство РФ по порядку использования персональных данных

Создание хранилища персонализированных данных и интеллектуальных сервисов по анализу информации позволит Совкомбанку:

. Резко повысить продажи всей линейки продуктов, за счет их предложения нужному клиенту и в нужное время.

. Снизить затраты на проведение текущих PR-акций по продуктам

. Улучшить собственную конкурентоспособность на рынке банковских услуг в России и за рубежом

Внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) считается лучшей мировой практикой в построении работы с клиентами. В рамках этой работы в 2010 году по проекту «CRM Корпоративный» была внедрена функциональность перекрестных продаж, подключен новый клиентский сегмент - средний бизнес, внедрены элементы нового кредитного процесса. В части системы управления взаимоотношениями с клиентами - физическими лицами был завершен конкурс по выбору централизованной системы, которая позволит учитывать интересы разных групп клиентов и проводить перекрестные продажи.

Развитие и внедрение удаленных каналов обслуживания делает Банк более комфортным для клиента и существенно повышает эффективность работы Банка. В качестве новых инновационных услуг можно рассмотреть:

технология «Базовый продукт», которая была полностью внедрена в Москве и начала внедряться в регионах: технология дает клиентам уникальную возможность работать со всеми продуктами через все каналы;

Новая версия интернет-банка, объединившая системы по картам и вкладам: улучшен интерфейс и расширена функциональность системы;

С помощью системы «ОнЛ@йн» можно осуществлять различные банковские операции из любой точки земного шара с любого компьютера: оплачивать услуги ЖКХ, сотовой связи и налоги, осуществлять денежные переводы, совершать покупки через Интернет, в том числе в крупнейшем онлайн - мегамаркете «OZON», «Parter.ru» - сервисе заказа билетов в кино и театры в г. Москва и Санкт-Петербург, пополнение электронных кошельков Деньги@mail.ru <mailto:Деньги@mail.ru>.

Также пользователи системы «ОнЛ@йн» могут бесплатно управлять своими счетами и вкладами, пополнять виртуальный кошелек, просматривать остатки на лицевом счете и запрашивать выписки по счету.

Централизованный интернет-банк для юридических лиц («Бизнес ОнЛ@йн»), внедренный в ряде территориальных банков;

Интернет-витрина казначейских продуктов по валютному рынку:

в течение дня клиенту доступны динамика рыночных цен, средства технического анализа, новостная лента;

Предоставление возможности мгновенно заключить сделку на предложенных Банком условиях;

Система брокерского обслуживания клиентов через Интернет;

Взаимодействие с порталом Пенсионного фонда Российской Федерации: выписку по лицевому счету ПФР можно получить в банкомате и через интернет-банк;

Возможность совершения платежей в пользу госорганизаций местного бюджета через терминалы; набор получателей покрывает порядка 80% бюджетных платежей.

Банковский продукт «Инновационный кредит». Многие территориальные банки Совкомбанка России функционируют на территориях, традиционно обладающих значительным научно-техническим потенциалом. Прединвестиционная фаза, как правило, российскими банками не кредитуется из-за высоких рисков. Предлагается разработать и предложить на рынке прединвестиционного кредитования новый банковский продукт для юридических лиц «Инновационный кредит».

Потенциальные заемщики «Инновационного кредита»:

-организации сферы военно-технического сотрудничества;

-учреждения науки (подразделения РАН);

-учреждения высшей школы (Федеральные Университеты, другие ВУЗы);

-научно-исследовательские институты (НИИ);

-проектно-изыскательские институты, проектные бюро;

-заказчики-застройщики.

Целый ряд внедренных Совкомбанком современных IT-технологий позволил значительно снизить затраты и повысить эффективность. Реализован проект управления кассовой ликвидностью в Москве, пилотный вариант начал внедряться и в территориальных банках. Внедрена в промышленную эксплуатацию система бюджетирования расходов и затрат Банка. Реализована система «Hunter», обеспечивающая непрерывный цикл (предупреждение, определение, расследование) процедур для борьбы с мошенничеством при кредитовании.

Ключевым аспектом работы Совкомбанка было повышение качества обслуживания клиентов и сокращение очередей в офисах Банка. С этой целью в Банке внедрялись лучшие стандарты сервиса, активно развивались удаленные каналы продаж и интернет-технологии, осуществлялась централизация сопровождающих функций.

Для расширения доступа клиентов к продуктам Банка в отчетном году Сбербанк более чем на треть увеличил сеть устройств самообслуживания - количество банкоматов и информационно - платежных терминалов возросло до 44,9 тыс. Существенно расширилась функциональность средств доступа к услугам Банка через удаленные каналы, включая Интернет и мобильную связь. В результате количество клиентов, подключенных к услуге «Мобильный банк», увеличилось практически вдвое и превысило 22 млн, количество пользователей услуги «ОнЛ@йн» возросло до 7,5 млн клиентов. По состоянию на конец 2011 года в удаленные каналы было переведено более 57% транзакций.

Совкомбанк также продолжил формирование полнофункционального телефонного контактного центра, цель которого - предоставить клиентам круглосуточное обслуживание по телефону и мультимедийным каналам по всей России и создать эффективный канал продаж. Их эффективность можно оценить как высокую: на 80% поступивших вызовов сотрудники контактного центра отвечают в течение 40 секунд, доля потерянных вызовов составляет менее 5%.

С целью разгрузки офисов продаж для работы с клиентами Совкомбанк продолжал перевод сопровождающих функций в специализированные Центры сопровождения клиентских операций (ЦСКО). В 2011 году в дополнение к ЦСКО в Москве и Санкт-Петербурге состоялось открытие еще двух центров в Перми и Красноярске. Одновременно с открытием новых ЦСКО удалось добиться существенного повышения эффективности их работы за счет существенной оптимизации всех процессов бэк- и мидл-офиса. В отчетном году в ЦСКО в Москве и Санкт-Петербурге были реализованы пилотные проекты по внедрению безбумажного документооборота, что позволит добиться более высокого уровня стандартизации процессов и сократить время обслуживания клиентов.

Индивидуальное задание №2. Перспективы развития филиальной сети ООО ИКБ «Совкомбанка»

Основной инструмент сбыта услуг того или иного банка - это его филиальная сеть. И от ее характеристик во многом зависит качество обслуживания клиентов. Обширная филиальная сеть - одно из основных конкурентных преимуществ Банка.

Юридические лица предпочитают удаленное обслуживание, и поэтому в первую очередь развитие филиальной сети затрагивает физических лиц. Основные требования данной категории клиентов к кредитно-финансовым учреждениям просты: максимальная доступность и скорость обслуживания. Совкомбанк осознает это в полной мере и поэтому банк продолжает развивать филиальную сеть, открывая новые подразделения и улучшая расположение действующих.

По итогам I полугодия 2013 года экспертами агентства РБК.Рейтинг названо 100 самых филиальных банков. В их число вошли кредитные организации, имеющие самую широкую сеть филиалов, офисов и представительств. В top-20 банков с крупнейшей в России филиальной сетью оказался и Совкомбанк, который занял 18-ю позицию. Со стороны банка большое внимание уделяется особое процессу развития сети небольших отделений, расположенных в малых городах и поселках. В настоящее время в России осуществляют свою деятельность порядка 2 тысяч офисов Совкомбанка разного формата – преимущественно, это легкие отделения, штат которых состоит из одного-двух операционистов. По широте сети в ряде краев и областей Совкомбанк находится на 2-3 месте. Сегодня, исходя из слов Первого заместителя председателя Правления Совкомбанка Сергея Хотимского, банк делает акцент на развитии отделений в европейской части территории России.

Совкомбанк, находясь в двадцатке банков, имеющих крупнейшую филиальную сеть в 2012 году, продолжает работу по её расширению, в то же время увеличивая объемы кредитования частных лиц и числясь среди самых рентабельных отечественных банков. По данным рейтинга агентства РБК по состоянию на 1 июля 2013 года Совкомбанк занимает 26 место среди крупнейших банковских учреждений по объему портфеля кредитов, предоставленных частным лицам

Реорганизация будет состоять из нескольких взаимосвязанных процессов. Первый из них - открытие новых представительств, весьма дорогостоящее и сложное мероприятие: специальным образом должны быть оборудованы помещения. Очевидно, что радикально увеличить свое присутствие на рынке трудно даже самому мощному банку - необходимо время и упорный труд.

Важно не просто создать точку, но сделать это в нужное время в нужном месте - иначе новый офис будет просто-напросто убыточным. Это естественная стратегия - создавать новые представительства там, где аккумулируются основные денежные потоки. Поэтому прежде всего в этом движении Сбербанк интересуют крупные города - именно на них банк делает упор.

Второй аспект программы изменений филиальной сети Совкомбанка - улучшение функциональности филиалов, как уже работающих, так и новых. Мало открыть точку продаж - необходимо устроить ее должным образом и насытить именно теми услугами, которые наиболее востребованы. Судя по последним данным, таковыми являются обслуживание банковских карт и кредитование физических лиц. Именно это банк и примет во внимание: самым ходовым услугам будут отводиться самые просторные секторы в помещении. Таким образом, Совкомбанк рассчитывает решить проблему очередей и повысить общую комфортабельность обслуживания.

Третья составляющая реорганизации - поддержка филиальной сети в сельской местности. Новый курс Совкомбанка на «завоевание» больших городов ни в коем случае не скорректирует его социальные функции, заключающиеся в обслуживании российской глубинки.

Из-за отсутствия условий для проведения банковских операций, низкой востребованности банковских услуг на обслуживаемых территориях и длительного неэффективного функционирования прекращена работа 387 подразделений Банка. На отдельных территориях взамен закрытых стационарных подразделений организована работа передвижных пунктов кассовых операций.

Для улучшения условий обслуживания клиентов более чем в 600 подразделениях удлинен режим работы в будние дни. Около 900 подразделений начали функционировать без обеденного перерыва. За 2011 год открыто порядка 2 тыс. зон самообслуживания, позволяющих клиентам проводить операции через автоматизированные каналы.

В рамках Стратегии развития Банк реализует программу переформатирования филиальной сети. Разработано 8 типовых форматов офисов, которые в течение года проходили проверку в пилотном режиме в различных регионах страны. В 2011 году начат поэтапный переход Банка на новые форматы офисов.

Рисунок - Структура размещения подразделений Совкомбанка на территории России

Определенные изменения в целях оптимизации неизбежны, однако они не будут носить радикального характера: доступность услуг Совкомбанка для жителей села останется на высоком уровне. Банк продолжит выполнять те функции, которые кроме него выполнять практически некому. Более того, банк стремится сделать все, чтобы в сельских филиалах было бы так же удобно, как и в городских.

Таблица - Территориальные банки по состоянию на 1 января 2015 года

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе прохождения производственной практики я познакомилась с организационной структурой организации. Ознакомилась с тем, как организация функционирует на рынке, взаимодействует с клиентами и конкурентами.

Так же, во время прохождения практики приобрела навыки работы менеджера по работе с клиентами. Его роль в организации очень велика, а работа весьма трудоемка. Работа с клиентами требует много внимания, так как здесь привлекается человеческий фактор.

В целом в организации сложился благоприятный климат работы персонала, все работники работают как одна команда, за время прохождения практики не было замечено конфликтных ситуаций между работниками. Мною были приобретены практические навыки работы в коллективе организации. Результаты выполненной работы были занесены в дневник практики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Абдукаримов, И.Т. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности): Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

2.Анализ финансовой отчетности : учебно — практическое пособие / М. А. Рябова. – Ульяновск : УлГТУ, 2011. – 237 с.

3.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М., «Финансы и статистика», 2012. – стр.271-274.

4.Грибов, В. Д. Экономика организации (предприятия) [Текст] : учебное пособие / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А. Кузьменко. – 3-е изд., стер. – М. : КНОРУС, 2010. – 416 с.

5.Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет / Н.П. Кондраков // Учеб. пособие. — 6-е изд., перераб. и допл. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 832 с.

6.Коноплев, С. П. Экономика организаций (предприятий) [Текст]: учебник. — М.: Проспект, 2013. — 160 с.

7.Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / Д.В. Лысенко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

8.Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. — М.: КноРус, 2013. — 536 c.

9.Новицкий Н.И. Основы менеджмента: Организация и планирование производства. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 208с.

10.Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.; Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. – М.:Высш. шк. , 2010.- 470 с.

11. Предпринимательство. Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.:ИНФРА-М, 2013. – 520с.

12.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Г.В. Савицкая. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 284 c.

13.Савицкая, Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 607 c.

14.Титов В. И. Экономика предприятия: учебник / В. И. Титов. – М.: Эксмо, 2010. – 416 с.

15.Чернов, В.А. Экономический анализ: торговля общественное питание, туристский бизнес [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / В.А. Чернов; под. Ред. М.И. Баканова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 20010. – 639 с.

16.Экономика и статистика предприятия. / Под ред. Ильенкова С.Д., Сиротиной Т.П., Москва, — 2011.

17. Экономика предприятия М.С.Мокий Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина Москва, 2013.

18.Экономика предприятия О.И.Волкова М Инфра — М, 2010г.

19.Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И.Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 520 с. – (Серия «Высшее образование»).

20.Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов/ Л.Я.Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинская, проф. В.А. Швандара. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 580с.

21.Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2010. – 304 с.

22.Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. –3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. –718с.

23.Экономика предприятия: Учебник/Под ред. А.Е.Карлика, М.Л.Шухгалтера. – М.: ИНФРА. – М., 2007.

24.Экономический анализ в торговле: учеб. пособ. / под ред. М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2012г.

25.Яковлев Н.Я. Цены и ценообразование: Учебное пособие. М.: ИКЦ «Маркетинг», — 2013.

26.Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СПб: Питер, 2010.

27.Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2010.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анализ функциональных сфер деятельности организации.

Характеристика сильных и слабых сторон деятельности организации по ключевым направлениям деятельности.

Ключевые направления деятельности организации	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация производства	- отчётливо, детально и грамотно разработанная стратегия развития	- огромные очереди - очень медленное обслуживание
Маркетинг	- организация социальных мероприятий к празднованию дней городов для большего привлечения внимания к банку - хорошая продуманная рекламная компания.	-недостаток информации о клиентах и об их потребностях
Инновационная деятельность	- разработка более инновационных банковских продуктов - разработка более усовершенствонных онлайн услуг	-использование устаревшей технологии
Финансы	- приемлемые финансовые источники	- затруднённость в приобретении финансовых ресурсов, их недоступность
Снабжение и логистика	-чёткое проявление знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной области - уровень обеспечения прогрессивной, совершенной, инновационной технологией	-
Персонал	- правильное понимание потребностей клиентов	- неэффективная система управления