5. Исследования Фидлера

тогда же опубликовал свою наиболее значимую книгу «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были обобщены результаты обширных научных исследований. Книга оказала важное воздействие на представления менеджеров о лидерстве. Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависи­мости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:

1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.

2. Характер задания. Задания в .рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структуриро­ванное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во многих случаях его можно заранее запрограм­мировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.

У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного по­ложения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.

3. Отношения «лидер — подчиненный». Отношения между лидера­ми и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влия­ние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необхо­димости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать. Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффек­тивный стиль лидерства для каждой из 8 октант, Фидлер класси­фицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения

по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Без учета многочисленных деталей очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотруд­ника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетент­ным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производитель­ность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оце­ниваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетво­рение получает от выполненного задания, поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.

Развивая эти положения, Филлер изучил много групп — от групп студентов — будущих гражданских инженеров до экипажей бомбардировщиков. Полученные им результаты указывают на существенную зависимость между личностью лидера и ситуацией, в которой он находится. Для каждой ситуации необходим особый стиль лидерства, поэтому научное направление, которое основал Фидлер, стало называться ситуационной теорией лидерства. В 1973 г. была опубликована монография В. Врума и Ф. Йеттона «Лидерство и принятие решений», в которой в рамках предложен­ной модели авторы трактуют роль лидера как функцию контроля за процессом, в ходе которого принимаются решения в той части организации, за которую этот лидер несет ответственность. Эта модель является важным вкладом благодаря тому, что она иллю­стрирует, насколько эффективны различные стили лидерства и решения проблем (например, автократический, консультативный или ориентированный на групповую работу). Более того, этот подход позволяет сделать вывод о том, что эффективный лидер может и должен демонстрировать самые разные стили лидерства и разрешения проблем в зависимости от типа проблем и конкрет­ного времени их появления. При решении некоторых проблем, например, таких, когда временной фактор не имеет значения, а их успешная реализация не зависит

от одобрения или неодобре­ния со стороны подчиненных, лидер может быть более автокра-тичным. В других ситуациях потребуется скорее консультативный или ориентированный на группу подход. Задачи, стоящие перед лидером, заключаются в том, чтобы найти тот стиль, Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь — цель». Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Теория лидерства «путь — цель» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков ли­дера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.

Теория «путь — цель» во многом основывается на известной процессуальной теории мотивации — теории ожиданий. Так, идея авторов о соотнесении и зависимости эффективности лидера от его умения вознаграждать (в меру своих возможностей) подчинен­ных и распределять вознаграждение по результатам выполнения ими различных заданий или достижения специфических целей вполне согласуется с выводами теории ожиданий.

В рамках теории «путь — цель» поведение лидера принимается подчиненными в том случае, если оно ведет к непосредственному удовлетворению определенных потребностей сразу же или в ожи­даемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотиви­рованным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эффективности деятельности и улуч­шает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им под­держку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.

С точки зрения практики теория «путь — цель» предлагает не­сколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктив­ности подчиненных.

• Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя по­требности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчи­ненными возможности потенциального служебного роста и за­работка для тех, кто выполняет специальные задания.

• Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высокой продуктивности.

• Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, ин­структируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя ментор­ские функции, могут, например, усилить мотивацию подчи­ненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.

• Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотруд­ников. В этом случае лидеры могут четко определить ожида­ния и указать наиболее эффективные пути достижения цели.

• Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути достижения цели. Нет ничего более полезного для высокомо­тивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставленных целей. который был бы наиболее эффективным для решения конкретной проблемы.

У. Бланк в работе «Девять естественных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства.