29.Сущность процесса реструктуризации

Говоря о сути реструктуризации предприятия, прежде всего, необходимо четко определить термины, касающиеся данного процесса.

Структура экономики, производства, потребления, капитала, цен — разделение экономики, экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими составными частями; состав, строение экономического объекта.

Структура организационная — разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Структура организационно-правовая — установление вида, типа предприятия, компании, фирмы в соответствии с правовыми нормами, предусмотренными законодательством, гражданским кодексом (государственное предприятие, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, товарищество и др.), и создание на этой основе адекватной организационной структуры.

Структура производственная — разделение экономического объекта на части, элементы по производственно-технологическим признакам (заготовительное, литейное производство, механическая, термическая обработка, сборочное производство).

Структурная политика — проводимая правительством страны, регионов, администрацией предприятий политика в отношении отраслевой, региональной, производственной структуры экономики в целом и отдельных ее частей, а также структуры доходов, расходов, потребления и накопления, экспорта и импорта.[1]

Таким образом, можно сказать, что реструктуризация предприятия представляет собой проведение комплекса мероприятий организационно-экономического, правового, технического характера, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовой формы, что приводит к финансовому оздоровлению, повышению эффективности предпринимательской деятельности и конкурентоспособности.

Целью реструктуризации предприятия является наиболее эффективное использование ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей при производстве товаров или услуг с учетом спроса на рынках и требований потребителей.

30. Условия успешной реструктуризации предприятия

В основе успешной реструктуризации предприятия, прежде всего, лежит глубокое осознание руководством необходимости ее проведения. Как правило, приходит оно при появлении финансовых трудностей, негативных тенденций в деятельности предприятия. При этом, как показывает практика, признаками необходимости проведения реструктуризации могут служить следующие:

– отсутствие стратегии;

– нехватка оборотного капитала;

– низкая производительность;

– снижение ликвидности;

– появление зависимости от ограниченного количества покупателей или клиентов, потеря «маневра»;

– принятие всех решений в повседневной жизни предприятия одним менеджером и боязнь делегации своих полномочий другим;

– нерасположенность к риску;

– отдел маркетинга не владеет ситуацией на рынке и не чувствует клиента;

– методология определения себестоимости на предприятии не позволяет определить причину высоких затрат;

– наличие бремени социальных расходов.

Могут быть также обнаружены другие признаки, позволяющие сделать выводы о необходимости проведения реструктуризации.

Важным условием успешной реструктуризации является понимание необходимости осуществления перемен не только менеджментом, но и акционерами, а также работниками предприятия. Без согласованных действий и поддержки всех трех сторон реструктуризация может захлебнуться. Следовательно, перед ее реализацией и в течении всего периода реструктуризации необходима тщательная работа со всеми людьми, которые будут каким-либо образом причастны к ее проведению, направленная на поддержку и активное участие в проводимых мероприятиях.

В целях более быстрой и эффективной реструктуризации необходима помощь извне, которую окажут компетентные консультанты. Работа консультантов требует определенных затрат, но они окупаются, так как результаты реструктуризации обязательно должны быть положительными и осязаемыми, а доходы от ее проведения значительно превышать понесенные расходы. Содействие консультантов может быть решающим. Но в то же время их использование даст максимальный эффект только в том случае, когда им окажут всестороннее содействие менеджеры предприятия. Обычно для этой цели на предприятии определяют несколько специалистов, которые помогают быстрее разобраться в его особенностях. В процессе работы с консультантами они приобретают необходимый опыт, который в последующем передают своим коллегам.

Консультанты могут оказать существенную помощь в следующем:

– в постановке диагноза и выработке рекомендаций по проведению реструктуризации по улучшению ситуации на предприятии;

– в оценке производительности предприятия в сравнении с конкурентами;

– в раскрытии перспективы реструктуризации предприятия;

– в организации, подготовке и обучении персонала;

– в выработке маркетинговой стратегии;

– в подготовке к партнерству, определении потенциальных партнеров, подготовке руководителей к переговорам.

В то же время, следует учитывать, что консультанты не принимают решения и не несут юридической ответственности за действия менеджеров предприятия. Также консультанты не обязаны выступать в роли исполнителей принятых решений. В их обязанности не входит поиск партнеров, инвестиций, отработка каналов реализации продукции и т.п.

Важно отметить также то, что какого бы высокого уровня не был консультант, он не может знать предприятие, его специфику, лучше менеджеров. Это обусловлено объективными причинами, но не умаляет роль и значение консультантов.

Отсюда можно сделать вывод: при оказании помощи извне крайне важно, чтобы между внутренней рабочей группой предприятия, назначенной для проведения реструктуризации, и консультантами был установлен хороший деловой контакт и взаимопонимание. Советы консультантов должны подвергаться осмыслению, но не восприниматься как команда для немедленного исполнения. В то же время они не должны вызывать раздражение и поиск причин для их отвержения. Наибольший эффект может быть достигнут тогда, когда рабочая группа и консультанты сливаются на период проведения реструктуризации в одну команду и проникаются общим духом.

Вопросы с 36-40..