3.2. Інтегральна система управління вартістю на основі збалансованих карт показників

Збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC) - це модель управління вартістю компанії, розроблена Гарвардською школою (розробники: Р. Каплан і Д. Нортон)

Збалансована система показників дозволяє сформувати наскрізну систему контрольованих показників діяльності компанії, орієнтованої на зростання вартості, від рівня компанії в цілому до підрозділів і окремих співробітників.

Побудова BSC передбачає певні етапи її формування:

• формулювання стратегії;

• передачу стратегії всередину всієї компанії;

• узгодження стратегії компанії з цілями персоналу;

• ув'язку цілей стратегії з річним бюджетом;

• ідентифікацію та узгодження стратегічних ініціатив;

• моніторинг і коригування стратегії.

Відповідно до моделі збалансованої системи показників стратегія компанії розглядається в рамках складових її чотирьох збалансованих блоків, на основі яких розробляється загальний показник ефективності, таких як:

• фінансова складова;

• клієнтська складова;

• складова внутрішніх бізнес-процесів;

• складова навчання та розвитку персоналу.

Виділення названих блоків забезпечує угруповання ключових показників діяльності компанії - фінансових і нефінансових. При цьому передбачається виділення індивідуальних стратегічних цілей для кожного блоку. Повний набір таких цілей з урахуванням їх ранжированого взаємозв'язку повинен відображати стратегію компанії.

Фінансова складова визначає фінансові результати, які повинні задовольняти акціонерів. Збалансована система показників передбачає встановлення взаємозв'язку між корпоративною стратегією і фінансовими цілями. Індивідуальні фінансові цілі, виражені кількісно відповідними показниками для кожної стадії, служать орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших блоків (складових стратегії).

Клієнтська складова визначає, які потреби клієнтури повинні бути задоволені, щоб відповідати очікуванням акціонерів. Ключові показники цього блоку - задоволення потреб клієнта, збереження і розширення клієнтської бази і частки ринку, прибутковість клієнта. Клієнтська складова BSC визначає коло клієнтів і сегменти споживчого ринку, на яких компанія збирається працювати. Вони визначають джерело доходу, задача підвищення якого ставиться у фінансовому блоці BSC. У рамках концепції для клієнтської складової виділяються споживча цінність пропозиції і споживча цінність попиту, пов'язані з ключовими показниками.

Складова внутрішніх бізнес-процесів визначає внутрішні процеси (операційний, інноваційний, післяпродажне обслуговування), як найбільш важливі для задоволення потреб споживачів, і, таким чином, для забезпечення очікувань акціонерів. Показники даного блоку - якість, терміни виконання замовлень, вартість, розробка нових продуктів, рівень сервісу післяпродажного обслуговування. Слід відзначити, що різноманітність цих показників залежить значною мірою від виду діяльності компанії.

Складова навчання та розвитку персоналу визначає, які цінності необхідні компанії, щоб забезпечити реалізацію стратегічних цілей трьох попередніх компонентів для забезпечення збалансованості системи. Стратегічні завдання четвертого компонента системи - це фактори виконання планів, поставлених першими трьома блоками (складовими). Автори концепції називають цей компонент системи - інфраструктура досягнення цілей.

По кожному напрямку формується власна система показників, наприклад, критерії оцінки кадрової ситуації в компанії, до яких можуть бути віднесені такі показники - задоволеність працівника, збереження кадрової бази, ефективність працівника.

Таким чином, модель BSC заснована на трансформації місії компанії в цілком конкретні завдання і показники, орієнтовані на нарощування вартості, при жорсткому взаємозв'язку параметрів усіх чотирьох блоків стратегії. Логіку побудови ЗСП можна подати так.

У моделі BSC передбачається, що позначені стратегічні вартісні індикатори повинні бути перетворені в планові – для конкретної компанії, які повинні відображати її специфіку. Особливу цінність у рамках цього дослідження представляє розроблена авторами досліджуваної моделі система взаємозв'язку структури компанії та її стратегії, що відбиває наведені вище положення.

Розглянуті моделі розрізняються концептуальними підходами до формування системи вартісних факторів, рівнем їх інтеграції, деталізації та структуризації та відповідних дій компанії, націлених на збільшення вартості. Слід також зазначити, що розглянуті моделі вирізняє і ступінь формалізації взаємозв'язків вартісних факторів. Однак при вищеназваних суттєвих відмінностях усі концепції спираються на такі основні вартісні чинники:

• реальні та очікувані грошові потоки компанії;

• рівень мінливості доходів (операційний ризик);

• вартість позикового капіталу і фінансовий ризик;

• очікуваний потенціал зростання компанії, у тому числі за рахунок стратегічної реструктуризації.

Названі фактори носять комплексний і загальний характер, що відображає фундаментальні погляди на вартісне управління. При розробці стратегії управління вартістю конкретної компанії необхідно ідентифікувати групи підфакторів (і відповідних показників) залежно від сфери діяльності, організаційної структури, ринкової моделі, в якій функціонує компанія і положення компанії на галузевих ринках.

Таким чином, розглянуті моделі створюють інструментальну базу, яка дозволяє трансформувати систему факторів вартості в систему цільових індикаторів і ключових показників ефективності, що дозволяє реалізувати вартісні принципи прийняття рішень на всіх рівнях управління та реалізувати на практиці концепцію вартісного менеджменту.