3.2. Разработка проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом ооо «Курский квас» на основе сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей - составная часть системы управления эффективностью бизнеса (BPM - Business Perfomance Management). Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и ключевых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании, а также оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей эффективности (индивидуальных, внутрикорпоративных, межведомственных).

Сбалансированная система показателей разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Основное назначение сбалансированных показателей – четкий контроль всех направлений возможного совершенствования системы. В предыдущем параграфе мы обозначили основные направления, в которых возможны совершенствования и проблемы обязательные к решению. Стратегической целью для нас является – формирование профессионального трудового коллектива ООО «Курский квас». Определим направления деятельности, необходимые для реализации сформулированной стратегической цели:

1. Проведение исследования на степень удовлетворенности сотрудников работой.

Также, совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности работой. Во второй главе, мы приводили пример того, что служба управления персоналом занимается изучением мнений сотрудников, которые приняли решение уволиться из организации. Но ничего не предпринимается для уменьшения текучести персонала, не изучается мнение сотрудников до тех пор, пока они не принимают решение об уходе. Мы разработали анкетный опрос сотрудников с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия, своевременных мер по их устранению (приложение 9). Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Управление текучестью кадров.

Одной из основных проблем ООО «Курский квас» является текучесть персонала.

Рис. 8. Модель управления текучестью кадров на этапе принятия сотрудником решения об увольнении

Систематично изучая мнения сотрудников, появится возможность устранить причины, негативно влияющие на данный показатель еще до принятия решения сотрудником об уходе. Предлагаем, разработанную нами методику по управлению текучестью кадров на «выходе» (рис. 8.). Несмотря на кажущуюся простоту, применение этих мероприятий позволит существенно снизить текучесть кадров и повысить их квалификацию.

3. Внедрение индивидуальных планов развития.

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач. Для удержания ключевых сотрудников и сохранения кадрового потенциала рекомендуем внедрить в практику управления персоналом на ООО «Курский квас» индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры. Кроме того, без них немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию. В качестве примера мы разработали индивидуальный план развития инженера предприятия приложение 10.

Целесообразно индивидуальный план составлять на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала.

Преимущества индивидуального плана:

- план помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»;

- план дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей;

- совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания;

- повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными;

- позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше;

- позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников;

- работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения.

- в работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов.

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Индивидуальный план развития, состоит трех блоков:

- данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);

- перечень компетенций, которые необходимо развить;

- действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов.

Описанные выше направления совершенствования можно измерить с помощью показателей, основными будут являться: текучесть кадров, число соискателей на вакансию, финансовая эффективность затрат на подбор персонала.

Результаты деятельности службы по управлению персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: выработка на сотрудника; доля затрат на персонал в структуре затрат компании; текучесть кадров; число соискателей на вакансию; финансовая эффективность затрат на персонал - показывает, как эффективность работы сотрудников зависит от вложений в их развитие, и дает представление о том, как затраты на персонал могут влиять на прибыль компании.

За счет оценки конкретного показателя и системы в целом появляется возможность определить требования, предъявляемые к той или иной должности, и возможность инвестировать в человеческие ресурсы. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Внедрение новой системы управления персоналом, как правило, подразумевает новую организационную структуру службы по управлению персоналом.

Закончим описание системы словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и преобразований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить... Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».