Тема 10.2. Преодоление сопротивления нововведениям
Подготовка работников к необходимости изменений.
Варианты политики внедрения нововведений в коллективе
Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.
Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.
Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.
Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.
Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.
Инновационность и поведение личности.
Персоналу организации необходимо пройти четыре ступени внедрения инновации: понимание, освоение, принятие, готовность развития и совершенствования. На ступени понимания сотрудники предприятия осознают сущность организационной перестройки и ее значимость для каждого из них. Для этой стадии обычно характерно пассивное отношение и нейтральность к нововведению.
Принятие означает обретение веры в целесообразность данного нововведения, его эффективность для организации и приемлемость в контексте личных интересов субъекта, что делает последнего сторонником организационной перестройки, ее активным соавтором и/или соисполнителем. На этой стадии достигается моральная готовность к его реализации, преодолевается психологический барьер и производится переоценка ценностей, что приводит сотрудника к убеждению необходимости внедрения данного организационного нововведения.
Освоение инноваций означает приобретение новых профессиональных знаний, умений и навыков для активного участия в организационной перестройке и эффективной работы в новых условиях сотрудников организации. Результатом третьей стадии является их профессиональная готовность к его организации.
Готовность развивать новое означает широкое применение организационной инновации в повседневной работе, накапливать опыт в новых условиях, совершенствовать мастерство в выполнении новых функций и решении новых задач. Результат этой стадии заключается в готовности сотрудников проявлять инициативу в дальнейшем организационном совершенствовании предприятия.
Изменения в процессе труда.
Сопротивление изменениям.
Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:
• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
• ощущение угрозы социальным отношениям;
• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.
Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они приведены в таблице.
Таблица
Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:
− следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
− изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
− изменения не должны быть неожиданными для персонала;
− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
− изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);
− персонал должен знать все выгоды от изменений;
− следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
− менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
− в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные вы-
годы, замораживание сокращения штатов и др.;
− в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
− следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
− в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.
Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.
Успешное осуществление изменений.
Научение поведению. Концепция научения поведению. Типы поведения индивида в организации и типы научения поведения. Сознательное научение поведению. Компенсации в процессе научения, их виды.
И.П. Павлов (1849-1936) – русский физиолог, создатель учения о высшей нервной деятельности, раскрыл роль условных рефлексов. Благодаря условным рефлексам организм приспосабливается к изменчивым условиям существования, приобретая новые формы поведения.
Американский психолог Джон Б. Уотсон (1878-1958) применил концепцию условного рефлекса к теории научения, утверждал, что все поведение человека можно описать двумя терминами – стимул и реакция. Стимул – это изменение внешней среды, а реакция – ответ организма на стимул. Б.Ф.Скиннер (р. 1904 -?) значительно расширил классическую теорию условных рефлексов, выделив из них, так называемые, оперантные реакции, т.е. самопроизвольные. Эти реакции можно усилить или ослабить с помощью поощрения или наказания. Однако негативное воздействие вызывает непредсказуемые, странные, нежелательные последствия. Например, человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. А положительное «подкрепление» формирует не только поведение, но и повышает самооценку человека.
По мере того, как человек созревает, он приобретает новый жизненный опыт, т.е. он обучается. Сталкиваясь с социальной действительностью, он нередко оказывается в ситуации фрустрации, которая начинает играть роль побудительного мотива. Фрустрация – обман, тщетное ожидание, расстройство, психическое состояние, возникающее вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели. Фрустрация проявляется в ощущениях гнетущего напряжения, тревожности, отчаяния, гнева. Среди способов научения можно назвать условный рефлекс, метод «проб и ошибок» и инсайт.
У человека, как и у животных, самым элементарным способом научения является условный рефлекс.
Научение методом «проб и ошибок» изучали американцы Торндайк и Халл . Попадая в ту или иную ситуацию живое существо случайно находит выход или решение проблемы (пример – кошка в клетке).
Случайный успех оставляет след и в дальнейшем облегчает следующие пробы и сокращает их количество, т.е. формируется навык. Инсайт это наиболее совершенная форма научения. На пути к достижению желаемого результата человек встречает препятствие, и оказавшись в состоянии фрустрации, может действовать по-разному. Предположим, что однажды ему удалось обойти это препятствие, мозг сохраняет этот опыт. В дальнейшем, когда вам потребуется выбрать ту или иную форму поведения в конкретной ситуации, вы воспользуетесь прошлым опытом, адаптируя его применительно к данной ситуации. Эффективность научения зависит от различных факторов, связанных с возрастом человека, от ситуации, в которой он находится, конечно, от интеллекта и уровня умственного развития.
Сделаем некоторые практические выводы. Принципы Теории научения достаточно просты и легко применимы в практике менеджера. Особенно интересна концепция позитивного и негативного воздействия на оперантные реакции, таковыми могут быть: изменение организационной культуры, улучшение условий труда, поощрения и наказания и т.п.