5. Дальнейшее развитие теоретических основ науки управления персоналом

Критерии

Японская

Американская

Российская

оргзнизэции работы

философия

философия

философия

Основа

Гармония

Эффективность

Смешанная

организации

Отношение

Главное - выполнение

Главное - реали-

Главное - реали-

к работе

обязанностей

зация заданий

зация заданий

Конкуренция

Практически нет

Сильная

Практически нет

Гарантии для

Высокие

Низкие

Низкие

работника

(пожизненный наем)

Принятие

Снизу вверх

Сверху вниз

Сверху вниз

решений

Делегирование

В редких случаях

Распространено

Распространено

власти

Отношения с

Семейные

Формальные

Смешанные

подчиненными

Метод найма

После окончания учебы

1о деловым качествам

Смешанный

Оплата труда

В зависимости

В зависимости

Смешанная

от стажа

от результатов

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

(Аспекты разработки стратегии развития человеческих ресурсов) Стратегия развития человеческих ресурсов (РЧР) направлена на получение образования, обучение, тренинги и тем самым повышает индивидуальные командные и организационные показатели работы. Главной задачей стратегии РЧР компании является создание условий при которых реализуется скрытый потенциал сотрудников, при этом скрытый потенциал – это не просто способность сотрудников приобретать и использовать новые навыки и знания, а и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены и которые позволят компании стать эффективной. Стратегия развития человеческих ресурсов предлагает широкий и перспективный взгляд на то, как политика и практика в области РЧР могут содействовать в реализации стратегий бизнеса. Она следует за бизнесом, так как стратегия РЧР вытекает из стратегий бизнеса, и ее роль позитивна, поскольку она содействует достижению целей бизнеса. Основным убеждением, на котором основывается стратегия РЧР, является то, что человеческие ресурсы компании являются главным источником конкурентоспособности. Стратегическими целями РЧР является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала, в том числе и создание такой среды в организации, где всячески поощряется стремление сотрудников к развитию. Стратегия РЧР также касается планирования и реализации саморазвития сотрудников. Ключевыми элементами РЧР являются: • Развитие – рост и реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования, • Образование – получение общих (широких) знаний, • Обучение – изменение поведения с помощью обучающих программ и инструкций, которые дают сотруднику возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы. Стратегия РЧР опирается на философию РЧР и стратегию управления человеческими ресурсами. Философия РЧР компании может заключаться в следующем: • развитие человеческих ресурсов вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей, и что инвенстирование в это развитие выгодно для организации, • стратегия РЧР должна помогать осуществления стратегий бизнеса и человеческих ресурсов, • развитие человеческих ресурсов всегда должно быть связано с показателями деятельности компании и вносить основной вклад в достижение итоговых результатов, • каждому в организации должна быть представлена возможность обучаться: развивыать свои навыки и знания до максимально возможного уровня, а также осуществлять карьерный рост, • инвестиции в РЧР должны быть окупаемыми, • развитие человеческих ресурсов направлено как на бизнес – результаты компании, так и на сотрудников компании. Стратегические цели РЧР в компании реализуются с помощью политик в области обучения, управления карьерой, а также конкретных регламентирующих процесс РЧР документов - положений об обучении, о наставничестве, о коучинге, о карьере и т.д.

УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки персонала. Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие: • заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства; • наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки; • подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.); • своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе; • установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда. Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы. Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала. Подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников. Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно. Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки. Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА

Ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью можно выявить сотрудников для последующего продвижения, разработать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль. Подготовка и реализация проекта "Ассессмент-центр", как и любого другого, подразумевает проведение работы по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации. Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяют достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. После того как формируются критерии оценки и разрабатывается шкала наблюдения, предстоит проектирование программы центра оценки. Проектирование заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений. Также необходимо провести обучение наблюдателей-оценщиков навыкам наблюдения, подготовить их к работе в рамках центра оценки. После этих мероприятий происходит собственно реализация программы центра оценки, т. е. проведение запланированных процедур с целью сбора персональной кадровой информации. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов. Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже. 1.Функциональные требования: • управление и руководство; • коммуникация; • профессия. 2.Квалификационные требования: • техники управления; • опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации); • профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения). 3. Организационные требования. Определяется стиль руководства. Прежде всего, он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения индивидуума в организационную деятельность. Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности. Профили, полученные для отдельных должностных позиций, сводятся затем в каталог требований. На этапе формирования критериев оценки персонала выделяют несколько основных подходов к формированию критериев оценки: • по конечному результату (анализируются возможные результаты труда, ожидаемые от сотрудника на конкретном рабочем месте); • по идеальной модели личности (анализируется "психологический портрет" и изучаются черты успешного сотрудника); • через изучение требований должности (анализируется сама работа, либо изучаются регламентирующие ее нормативные документы, возможно применение различных методов профессиографии); • на основании экспертной оценки, которая дается компетентными сотрудниками. Используются и другие подходы (например, игровое моделирование). В зависимости от специфики организации и условий труда сотрудников их деятельность может анализироваться по двум различным направлениям. Если организация создана недавно, то построить модель ее деятельности в целом и отдельных подразделений можно через проведение особой игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель ее структуры, ориентированной в будущее. Если организация достаточно долго функционирует, сложились структура учреждения, основные типы деятельности, возникает задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать. Провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода "анализ деятельности", который осуществляется в два этапа: • обучение экспертов, т. е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности; • собственно анализ деятельности. В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас разноплановую информацию. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации - качественный и количественный. Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех методов балльную шкалу. Качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет. Тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки и форм представления результатов.

Для достижения высокой точности результатов центра оценки необходима серьезная подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя: • ознакомление экспертов с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях; • сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев; • выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использование процедуры в рамках центра оценки. После проведения программ центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы. Можно выделить несколько этапов обработки информации: 1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений. 2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки. 3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям. 4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок. 5. Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию. 6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала. Отчет может быть подготовлен по следующей схеме: 1. Методы, используемые в ходе проведения оценки: • Описание методики исследования личности. • Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям. • Карта наблюдения поведенческих признаков. 2. Социально-психологические особенности личности: • коммуникативные свойства; • эмоциональные характеристики личности; • интеллектуальные характеристики личности; • уровень самооценки; • профиль личности. 3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры): • отношение к процедуре обследования; • эмоциональная и мотивационная сферы; • система ценностей; • коммуникативные навыки и стили общения; • профессионально важные и лидерские качества; • стратегии решения профессиональных задач и проблем; • сильные и слабые стороны в данном бизнесе. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценивания деятельности сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Преимуществ ассессмент-центра несколько: • валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства компании; • объективные процедуры, оценивающие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта; • возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; • возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; • формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха. Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников: • равные возможности для демонстрации своего потенциала независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов труда; • лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы; • возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; • возможность узнать через обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; • возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Организации периодически оценивают деятельность своих сотруд¬ников, их навыки, личностные и профессиональные качества с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в профессиональном развитии. Если эти оценочные процедуры проводятся регулярно, то они положительно сказываются на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Кроме того, результаты оценки позволяют принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников. Существует два возможных, дополняющих друг друга, подхода к оценке работников. В основе первого лежат задачи и требования научного управления производством: акцент делается на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Это, по мнению администрации, позволяет объективно оценить результаты, достигнутые работником. В данном случае собеседование не является обязательным. Второй подход основан на концепции "человеческих отношений" и допущении "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра (от англ. assessment center - центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик. Этой "комплексностью" он и отличается от двух других методов, названных выше. Центр оценки ориентирован на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учитывает особенности требований к занимаемым ими должностям. Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Метод реализуется на практике поэтапно: • создается система оценки, направленная на выявление потенциала сотрудников; • проводится испытание работника, проверка его качеств различными упражнениями, тестами; • оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не предположения о стоящих за ним причинах; • несколько специалистов дают оценку каждому участнику; • фазы "наблюдения" и "оценки" удалёны друг от друга во времени для достижения большей объективности. Ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью можно выявить сотрудников для последующего продвижения, разработать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль. Для проведения ассессмент-центра используется несколько методик. Назовем основные: • психодиагностическое тестирование; • биографическое интервью; • деловые и ролевые игры; • организационно-управленческие игры. Психодиагностическое тестирование - метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. С его помощью возможны описание и оценка актуального эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами. Биографическое интервью - метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной объективности итоговой оценки. Биографическое интервью помогает оценить достижения и неудачи участника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов. Ситуации коллективной деятельности моделируют деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

МЕТОДЫ И ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Методы обучения призваны ответить на вопрос «Как учить?». Существующее огромное многообразие методов обучения можно разделить на три группы в зависимости от того, где и как они обычно применяются. 1. Методы обучения на рабочем месте, которые можно применять ежедневно совмещая с работой. К таким методам относятся демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации. Демонстрация – метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Это самый простой и распространенный метод обучения. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник. Недостатком метода является отсутствие стройной системы обучения, а также то что демонстрирующее приемы выполнения работы лицо далеко не всегда имеет необходимые знания и навыки, достаточные для обучения данного работника. Наставничество (кураторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста. Это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии. Коучинг это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. В настоящее время коучинг зарекомендовал себя как наиболее экономически выгодный способ улучшения производительности сотрудников организации. Используя методики практической психологии, коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника. Он задействует как сильные, так и слабые стороны обучающегося. Коуч, который может быть как приглашенным специалистом, так и сотрудником данной организации направляет процесс, но не является в нем главной силой. Планомерное приобретение опыта через ротации позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую. Такой метод может быть достаточно эффективным, если процесс и сроки обучения на каждом рабочем месте отслеживается специально закрепленным сотрудником службы управления персоналом. 2. Методы обучения вне рабочего места, которые используются с отрывом от работы и имеют систематический характер. К таким методам относятся лекции, групповые дискуссии, круговой опрос, анализ практических ситуаций, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги. Лекция, являясь одним из основных методов обучения, предназначена для передачи слушателям информации запланированного содержания в отведенное для нее время. Лекции проводятся подготовленными и опытными преподавателями, которые используют наиболее современную структурированную информацию и опыт других компаний. Так как усвоение лекционного материала в среднем не превышает 20% от его объема, проблема повышения эффективности лекций является весьма актуальной. Эффективность лекции можно увеличить несколькими способами - продолжительность ее не должна превышать 45 минут, учебный материал должен подкрепляться наглядными пособиями (слайдами), лекция не должна быть избыточно информационной и содержать интересные для аудитории факты. Групповая дискуссия позволяет активизировать обучаемых через постановку перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса. Основными задачами дискуссии является эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми. Круговой опрос представляет собой активный вид занятий, состоящий из вопросов преподавателя и ответов участников обучения на один общий вопрос или на серию связанных вопросов. Его назначение – включить участников в работу, переключить на новую тему, активизировать восприятие сложного материала, обменяться практическим опытом. Анализ практических ситуаций предназначен для обмена идеями и анализа опыта. Процедура анализа ситуации организуется в группе обучающихся. Возможен индивидуальный анализ, затем обсуждения в подгруппах и презентации результатов работы. Деловые игры представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес - ситуации, включая количественные расчеты и анализ. Ролевые игры – это разыгрывание конкретной ситуации, где ученики принимают на себя определенные роли. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке близкой к реальной жизни. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуации. Бизнес-тренинги предназначены для обучения учащихся эффективно действовать в реальных бизнес-ситуациях и приобретению ими следующих навыков: - клиентоориентированности – навыкам работы с клиентами, - командной работы – навыкам координировать свою деятельность с коллегами, - самоорганизации – умению организовать самого себя, - уверенности в себе – способности выражать свои мнения и желания соответственно сложившейся ситуации. 3. Методы обучения вблизи рабочего места, позволяют получить систематические знания без отрыва от работы. Это – рабочие инструктажи, использование аудио- и видео учебных пособий, дистанционное обучение. Рабочий инструктаж – это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования; вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте. Использование аудио- и видео учебных пособий предназначено для индивидуального обучения вблизи рабочего места различным конкретным элементам данного бизнес-процесса. Дистанционное обучение является современной, динамичной и мощной формой обучения, позволяющее решать широкий диапазон задач корпоративного обучения. Программы дистанционного обучения могут иметь объем от нескольких учебных часов до полного высшего образования. Они адаптированы для любого уровня подготовки обучающихся и являются очень технологичными. Это обучение подготовлено опытными преподавателями, использующими наиболее современную информацию и опыт других организаций. Сотрудники помимо рабочего времени могут использовать и свое свободное время, обучаясь со своей собственной скоростью. Дистанционное обучение – это экономичный и перспективный метод обучения.

Управление карьерой сотрудников организации. Виды карьеры

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере). Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации. Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. Управление карьерой в организации имеет три основные цели: • Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются. • Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. • Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост. Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: • Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице, • Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии, • Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника. • Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности, • Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, • Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями. На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок. Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные). Факторы, зависящие от работника: • Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией. • Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста. Факторы, зависящие от организации: • Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры. • Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком. • Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии. Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Культура организации –

свод наиболее важных положений деятельности организации, которые определяются ее миссией и стратегией развития и выражаются в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, которые разделяет большинство работников.

ВНУТРЕННИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ КО:

• система лидерства;

• стили разрешения конфликтов;

• система коммуникации (общение);

• положение человека в организации;

• принятая символика (лозунги, табу, ритуалы);

ВНЕШНИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ КО:

• само здание и его дизайн;

• расположение;

• оборудование;

• мебель, удобства, комнаты приема;

• наличие фирменной одежды для сотрудников.

ТИПЫ:

• предпринимательская;

• бюрократическая;

• партисипативная.

СТИЛИ И МЕТОДЫ УП:

СТИЛЬ управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, реализуемого руководителем.

Диапазон стилей руководства был удачно рассмотрен в свое время известным социальным психологом Куртом ЛЕВИНЫМ. Сегодня очень многие исследователи пытаются показать свое видение проблемы, но все они крутятся вокруг классической модели ЛЕВИНА.

Рассмотрим ее содержание.

Каждый человек имеет природную склонность к тому или иному способу общения с другими людьми. Оказавшись во главе коллектива, он использует наиболее приемлемый для него способ или стиль руководства (или лидерства). Это может быть АВТОРИТАРНЫЙ (тоталитарный, автократический, директивный или диктаторский), ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (коллегиальный, коллективный) или ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (попустительский, нейтральный, анархический, стиль невмешательства) стили управления.

АВТОРИТАРНЫЙ стиль управления : для него характерно единоличное принятие руководителем всех решений (минимум демократии), жесткий контроль за выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля) отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по НЕПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КРИТЕРИЯМ (прибыль, производительность, качество продукции). Этот стиль хорош в КРИТИЧЕСКИХ ситуациях - аварии, боевые военные действия, когда в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Другие стили руководства здесь не могут принести никакой пользы.

НЕДОСТАТКИ авторитарного стиля управления:

• высокая вероятность ошибочных решений,

• подавление инициативы, творчества подчиненных,

• замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников,

• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе,

• неблагоприятный психологический климат вызывает у людей повышенную психологическую и стрессовую нагрузку, он очень вреден для их психического и физического здоровья. В таком коллективе появляются подхалимы, козлы отпущения, интриги.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ стиль управления:

Применяется там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина.

Управленческие решения принимаются здесь на основе ОБСУЖДЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ( максимум контроля), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее ЭФФЕКТИВНЫМ, так как он обеспечивает высокую вероятность ПРАВИЛЬНЫХ, ВЗВЕШЕННЫХ РЕШЕНИЙ, высокие производственные результаты, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и жизнью в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

НО: демократический стиль приемлем только в том случае, если руководитель обладает высокими интеллектуальными, организаторскими. Психологическими и коммуникативными способностями.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ стиль управления:

Основные его характеристики: максимум демократии, когда все могут высказывать свои позиции, но при этом нет реального учета этих мнений, согласования позиций. Минимум контроля, когда даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек.

Вследствие этого результаты работы очень низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы. В таком коллективе возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение группы на конфликтующие подгруппы.

Можно выделить еще один стиль управления - НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ или АЛОГИЧНЫЙ. Он проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то либеральный, то демократический, то снова авторитарный). Это обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Наиболее ЭФФЕКТИВНЫЙ стиль управления отличается гибкостью, индивидуальным и СИТУАТИВНЫМ подходом.

СИТУАТИВНЫЙ стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА, КОЛЛЕКТИВА

ФОРМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ.

НИЗКИЙ УРОВЕНЬ: не хотят работать, не умеют работать. Низкая квалификация, недобросовестные работники.

АВТОРИТАРНОЕ УКАЗЫВАНИЕ:

• даются четкие указания, что и как делать, инструктаж.

• постоянный контроль работы

• отмечаются ошибки и хорошая работа, поощрения и наказания.

СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ:

Хотят работать, но еще не умеют работать. Недостаточно опыта, но уже есть определенные базовые навыки и старательность, добросовестность.

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ:

• Даются указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендации), но дается возможность проявить и самостоятельность.

• Регулярный контроль работы.

• уважительное, доброжелательное отношение.

• интенсивное общение (оцениваются характеры, выявляются общие интересы).

• когда надо, отдаются приказы.

• вознаграждается позитивное поведение, наказывается негативное.

ХОРОШИЙ УРОВЕНЬ: Хотят и умеют работать. Имеют базовые навыки, квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы. Нужно, чтобы сотрудники в дальнейшем брали на себя больше ответственности.

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ:

• проводить консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советоваться с ними.

• поощрять их инициативу, пусть высказывают замечания, предложения.

• предоставлять больше ответственности.

• ограничить прямые указания и контроль.

• создавать системы самоконтроля сотрудников.

• ставить цели, не уточняя способ их достижения.

• широко общаться.

• вознаграждать активность, инициативу, хорошую работу.

ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ: хотят и умеют работать творчески.

Это ЭКСТРА-СПЕЦИАЛИСТЫ, достигли высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ:

• ставить проблему, прояснять цели и достигать согласия по отношению к ним.

• предоставлять необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы.

• избегать вмешательства в дела.

• самоуправление и самоконтроль у сотрудников.

• оказывать поддержку, если есть просьбы. Серьезно реагировать на них.

Эффективным стилем управления, по мнению многих зарубежных специалистов по менеджменту, является ПАРТИСИПАТИВНЫЙ (соучаствующий) стиль. Ему присущи следующие черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными.

• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными.

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений.

• делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав.

• участие рядовых работников как в планировании, так и в организационных изменениях.

• Создание групповых структур, которые самостоятельно принимают решения.

ПАРТИСИПАТИВНЫЙ стиль управления возможен, если руководитель:

• уверен в себе, имеет высокий творческий и профессиональный уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

• подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

• задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Теория мотивации - это система научных исследований в области мотивации.

Мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основные направления исследований: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации: внимание к содержанию факторов, лежащих в основе мотивации.(Теория потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория Макклелланда.

Процессуальные теории мотивации: совокупность этапов творческой деятельности для достижения определенной цели по этапам: подготовительный, активизация мышления, решения задач, нахождение решения, оценка.

VII. Список рекомендуемой литературы:

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА:

1. Анисимов, О.С. Креативная акмеология: учебно-методич. Пособие / О.С. Анисимов; под общей ред. А.А.Деркача; Рос. Акад. Гос. Службы при Президенте Рос. Федерации.- М.: Изд-во РАГС, 2007.- 274 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. /М.Амстронг. Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. – 832.

3. Батяев, А. А. Идеальный персонал: профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации / А. А. Батяев. - М.: Альфа-Пресс, 2007. – 172 c.

4. Бирюкова, И.В. Кадры, подбор и оценка /И.В.Бирюкова. – М.: Моск. Рабочий, 2006. – 159 с.

5. Голви, Тимоти.У. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте /У.Тимоти Голви. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252 с.

6. Дауни, Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей /Майлз Дауни. – М.: Добрая книга, 2007. – 288 с.

7. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов /А.П.Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 624 с.

8. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник /А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 220 с.

9. Ковалев, С.В. Управление качеством работы персонала: учебно-практ. Пособие / С.В. Ковалев.- М.: Альфа-Пресс, 2009.- 381 с.

10. Колесникова, Г.И. Психологические виды помощи: психопрофилактика, психокоррекция, консультирование: учеб. Пособие для вузов /Г.И. Колесникова.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.-349 с.

11. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учеб.пособие /Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина -4-е изд. – М.:Омега-Л, 2008. – С.102 – 113; 202-203.

12. Модели и методы управления персоналом: Учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 358 с.

13. Петрова, Н. Российский коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессом глобализации /Н.Петрова //Управление персоналом. – 2003. - №2. - С.31-34.

14. Платов, В. Я. Современные управленческие технологии / В. Я. Платов ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. - М.: Дело, 2006. - 383 c.

15. Уитмор, Джон. Коучинг высокой эффективности /Джон Уитмор. – М.: МАКУБ, 2005. – 168 с.

16. Управление персоналом: комплексный подход. /Под ред. В.И. Данилова. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 2005. – 159 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 437 с.

18. Харрингтон, Дж. Совершенство управления ресурсами: Искусство совершенствования управления ресурсами/ Дж. Харрингтон; с предисл. Йосио Кондо ; пер. с англ. [А. Л. Раскина, В. В. Шахлевича]. - М.: Стандарты и качество, 2008. - 350 c.

19. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент: учебник / В. М. Цветаев. - М.: Проспект, 2004. - 159 c.

20. Шарапов, В. Универсальные технологии управления / В. Шарапов, Е. Шарапова. - М. : Техносфера, 2006. - 494 c.

21.Ярных, В. И. Управление в условиях кризиса: HR-технологии /В. Ярных. - М.: Вершина, 2006. - 189 c.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА:

1. Галузо, Е.А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала /Е.А.Галузо //Управление персоналом.- 2006.- № 24.- С.22-25.

2. Денисова, А.В. Оценка персонала: «Быть или не быть ?» /А.В.Денисова //Управление персоналом.- 2006.- № 21.- С.15-19.

3. Дырин, С. П. Состояние кадровой службы на современном российском предприятии / С. П. Дырин // Проблемы современной экономики. - 2005. - № 1/2. - С. 211-214.

4. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия /О.В.Ижбулатова // Управление персоналом.- 2007.- № 1.-С.20-22.

5. Клемина, Т. Н. Управление человеческими ресурсами и результаты деятельности организации: теоретические дебаты и эмпирические исследования / Т. Н. Клемина // Российский журнал менеджмента. - 2008. - № 3. - С. 51-58

6. Комаров, Е.И., Жданкин, Н.А.Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала /Е.И.Комаров, Н.А.Жданкин //Управление персоналом.- 2006.- № 23.- С.7-11.

7. Майорова, Е.В.Уникальные люди для обычных компаний //Управление персоналом.- 2007.- № 2.- С.10-11.

8. Михайлов, И. К аттестации будь готов! /И.Михайлов //Новая бухгалтерия.- 2005.- № 11.- С.15.

9. Овчинников, Д.Л. Аттестация персонала: как провести, избежав ошибок /Д.Л.Овчинников //Кадровая служба и управление персоналом предприятия.- 2006.- № 11.- С.26-27.

10. Опарина, Н. Оценка эффективности кадровой стратегии /Н.Опарина // Справочник по управлению персоналом.- 2008.- № 7.- С.79-83

11. Петрова, Н. Российский коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессом глобализации /Н.Петрова //Управление персоналом. – 2003. - №2. - С.31-34.

12. Самарина, Е.Н. Профессиональное обучение и аттестация рабочих на производстве /Е.Н.Самарина //Кадровая служба и управление персоналом предприятия.- 2006.- № 2.- С.25-31.

13. Свирина, И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача / И. Свирина // Власть. - 2006. - № 11. - С. 26-30

14. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента // Справочник по управдению персоналом.- 2007. - № 5.- с. 4-24

15. Фопель, К. Команда : консультирование и тренинг организаций / К. Фопель ; [пер. с нем.]. - М. : Генезис, 2005. - 395 c.

16. Хижняк, М. Информационная система управления персоналом М.Хижняк //Финансовая газета.- 2006.- № 50.- С. 4-5.

Словарь терминов и персоналий. Глоссарий

1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - Процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Если говорить об отдельных работниках, то это – процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей и отношений.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – кадровые мероприятия, направленные на выделение задач и компонентов работы, а также условий ее эффективного выполнения.

3. АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКХ РЕСУРСОВ – концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.

4. АССИСТИРОВАНИЕ заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику.

5. АУДИТ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – оценка эффективности работы с кадрами как в целом, так и по отдельным этапам, выявление проблем в этой работе.

6. АТТЕСТАЦИЯ – кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

7. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ – система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия (или корпоративных учебных центов) с привлечением собственных или внешних преподавателей, консультантов и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.

8. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – совместные действия федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов РФ и местного самоуправления, объединений работодателей и профсоюзов по повышению профессиональной квалификации и развитию персонала организаций.

9. ГРУППА – социальная единица, состоящая из числа индивидуумов, взаимодействующих друг с другом с определенной целью, по определенному типу взаимоотношений и в течение определенного интервала времени.

Таким образом, понятие группы характеризуется пятью основными признаками: наличие групповых целей (удовлетворение социоэмоциональных потребностей или потребностей в выполнении определенной задачи), наличие определенной структуры, существование в течение определенного промежутка времени, наличие ограниченного числа участников, допускающего общение и взаимодействие между ними.

10. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

11. ДОКТРИНА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ – гуманитарный подход, ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой деятельности.

12. ДУБЛИРОВАНИЕ – высшая форма индивидуального обучения, при которой кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь.

13. ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РФ В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – совокупность законов и издаваемых в соответствии с ними иных нормативных правовых актов РФ, распространяющихся на: все организации независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, расположенных на территории РФ; работодателей и уполномоченных ими лиц; работников, состоящих с работодателем в трудовых отношениях; граждан РФ, работающих в организациях, принадлежащих иностранным работодателям и расположенных на территории РФ.

14. ИДЕНТИФИКАЦИЯ – чувство принадлежности. Степень, в которой сотрудники организации одобряют поведение управляющих, изделия и услуги и, в конечном счете, отождествляют себя с организацией. Одним из наиболее действенных механизмов для выработки у сотрудников чувства причастности к организации и идентификации с ней является учет менеджерами фактора социальной эффективности.

15. ИЗМЕНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – необходимая мера при количественном или качественном несовпадении наличия персонала и потребности в нем, реализуемая в следующих основных формах: привлечение персонала, высвобождение персонала и (или) развитие персонала.

16. ИНСТРУКТАЖ – регулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками.

17. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - 1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей в организации, может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

18. КАДРОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ – затраты организации в денежном выражении на персонал и его развитие.

19. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом), стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель, а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной.

20. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ – набор деловых и личностных качеств,

определяющих скрытую способность к деловой активности и эффективности.

21. КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

22. КАДРЫ – социально-экономическая и управленческая категория (синоним = персонал), обозначает: а) постоянный штатный состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями, учреждениями, фирмами, предприятиями и т.п., б) квалифицированные работники, прошедшие предварительную профессиональную подготовку и обладающие специальным знанием (образованием), трудовыми навыками, опытом профессиональной деятельности, в) качества персонала: профессионализм, уровень образования, общей культуры, потенциал, мотивация, возраст, лояльность и т.п.

23. КАРЬЕРА – результат осознанной позиции и поведения человека в области профессиональной деятельности, связанный с должностным или качественным профессиональным ростом.

24. КАРЬЕРОГРАММА – перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

25. КОЛЛЕКТИВ – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в организации.

26. КОММУНИКАЦИЯ – процесс взаимного обмена информацией между партнерами по общению.

27. КОНВЕРСИЯ – переобучение высвобождаемых работников.

28. КОНФЛИКТ представляет собой отношение между субъектами социального взаимодействия, характеризующееся их противоборством на основе противоположно направленных мотивов и суждений.

29. КОУЧ – (англ. Coach) – специалист, проводящий коучинг. Он помогает клиенту (человеку или организации, заказавшей услуги коуча) максимально эффективно использовать свои сильные стороны, о которых клиент, как правило, не догадывается и потому не использует, определить его важнейшие цели и затем достигать их с наименьшими усилиями.

30. КОУЧИНГ – это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата. Коучинг предназначен для расширения возможностей людей, ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста, повышения личной эффективности и качества жизни. В ходе коучинга происходит мобилизация внутреннего потенциала, развитие необходимых для достижения цели способностей и навыков, освоение передовых стратегий получения результата, повышение эффективности планирования, раскрытие и расширение творческих возможностей. Это смесь техник, заимствованных из целого ряда профессий, дополненная не меньшим количеством специфических приемов, коучинг берет начало из терапии, наставничества, тренинга, консалтинга.

31. ЛИДЕРСТВО - способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей.

32. МОДЕЛИ КОМПЕТЕНТНОСТИ - инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях: приспособление к сложившейся в организации деловой культуре, овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной сфере деятельности.

33. МОДЕРНИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – переобучение и повышение квалификации персонала.

34. МОТИВ – внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности. В качестве мотива могут выступать инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы, элементы мировоззрения и т.д.

35. МОТИВ ВЕДУЩИЙ – главный, основной мотив, побуждающий к деятельности.

36. МОТИВ-СТИМУЛ – второстепенные мотивы, побуждающие к деятельности и дополнительно стимулирующие эту деятельность.

37. МОТИВИРОВКА – это рациональное объяснение человеком причин своего поведения. С ее помощью человек нередко оправдывает свои действия и поступки, приводя их в соответствие с общественными нормативами и своими личностными нормами.

38. МОТИВАЦИЯ – совокупность стойких мотивов, побуждений, определяющих содержание, направленность и характер деятельности человека, его поведения.

39. МОТИВАЦИЯ ВНЕШНЯЯ формируется кем-либо, чем-либо у кого-либо (наказание, угроза, материальная выгода, давление в семье, группе) и может быть положительной (мотивы успеха, достижения) и отрицательной (мотивы избегания, защиты).

40. МОТИВАЦИЯ ВНУТРЕННЯЯ – потребность в освоении профессии на высоком уровне, ориентация на получение прочных профессиональных знаний и практических умений.

41. МОТИВЫ ОСОЗНАВАЕМЫЕ (мотивы-цели) направляют деятельность человека в течение всей жизни и характерны для зрелой личности.

42. НАСТАВНИК – высококвалифицированный специалист или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет или поддержку.

43. НАСТАВНИЧЕСТВО – передача знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы.

44. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные управленческие проблемы и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

45. ПЕРЕПОДГОТОВКА (ПЕРЕОБУЧЕНИЕ) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

46. ПЕРСОНАЛ - категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, кафедре и т.п.) или – к профессии (административный, управленческий, технический персонал).

47. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ – совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

48. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ – обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

49. ПОДГОТОВКА НОВЫХ РАБОТНИКОВ – первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие или в организацию и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

50. ПОТРЕБНОСТИ – нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности и социальной группы.

51. ПОТРЕБНОСТЬ В ОБУЧЕНИИ выясняется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед и определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

52. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

53. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ – считают, что поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, с тем, как человек распределяет усилия для достижения различных целей.

54. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗАЩИТА – стремление человека сознательно, но чаще неосознанно сохранять и защищать уже сложившееся представление о себе, отторгая или искажая поступающую извне неприемлемую информацию.

55. ПСИХОТЕХНОЛОГИЯ – это совокупность и последовательность способов и приемов психологического воздействия на личность партнера, направленного на решение определенной задачи.

56. РАЗВИВАЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ направлено на изменение образа мыслей и отношения человека в целом к себе, к делу, более глубокое понимание ситуации, самостоятельное решение задач, развитие коммуникативных способностей, формирование конкретных навыков, умение реалистично оценивать себя, понимание важности групповой работы и проч.

57. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ – процесс, направленный на изменение образа действий сотрудников организации прежде всего с целью повышения эффективности ее функционирования и улучшения морально-психологического климата. Для этого изменения должны коснуться индивидуальных знаний и системы ценностей сотрудников, системы взаимодействия в организации и технологических условий труда.

58. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА – совокупность мероприятий, направленных на профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации

59. РЕФЕРЕНЦИЯ - показывает, каким образом соотносятся собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека.

60. РЕФЕРЕНЦИЯ ВНУТРЕННЯЯ – это ориентация на собственное мнение, видение и позицию.

61. РЕФЕРЕНЦИЯ ВНЕШНЯЯ - ориентация на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение.

62. РЕФЕРЕНЦИЯ СМЕШАННАЯ - сочетание того и другого, наиболее универсальный тип референции.

63. РУКОВОДСТВО СОТРУДНИКАМИ – влияние на целевые установки и поведение сотрудников, а также на взаимодействие в рабочих группах и между группами с целью повышения эффективности процессов создания и коммерциализации товаров и услуг. Руководство сотрудниками включает в себя, в частности, активизацию сотрудников, выдачу им управленческих указаний и контроль за исполнением запланированных для них задач, а также реакцию на неожиданно возникшие, незапланированные события и исправление ошибок в ходе деятельности.

64. РОТАЦИЯ – последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

65. РЫНОК ТРУДА – а) с общей точки зрения – совокупность экономических отношений между предложением (наемные работники) и спросом (экономические организации в широком смысле слова) по поводу рабочей силы. б) с точки зрения предприятия – комплексная система существующих на данный момент и могущих возникнуть в будущем отношений и взаимосвязей организации с ее фактическими и потенциальными сотрудниками. Эти рыночные отношения могут быть структурированы экономической организацией на основании качественных, количественных, пространственных и временных критериев.

66. САМООЦЕНКА – оценка личностью самой себя, своих возможностей, психологических качеств и места среди других людей.

67. САМОРЕАЛИЗУЮЩАЯСЯ (САМОАКТУАЛИЗИРУЮЩАЯСЯ) ЛИЧНОСТЬ - личность, стремящаяся к более полному выявлению и развитию своих личностных возможностей.

68. СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального роста.

69. СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач и для оптимального удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой.

70. СПИСОК РОБИНЗОНА используется для самопомощи в кризисных ситуациях.

71. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ – базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.

72. СТИМУЛ – побуждение к действию или причина поведения.

73. СТРЕСС – психическое состояние, возникающее как ответ на экстремальные воздействия, особая форма переживания чувств.

74. СТРЕССОРЫ – разнообразные экстремальные воздействия , приводящие к развитию нежелательного функционального состояния – стресса.

75. ТРЕНИНГ – система, режим тренировок.

76. ТОЛЕРАНТНОСТЬ – терпеливость, выносливость, психическая устойчивость при наличии фрустраторов и стрессоров, сформировавшиеся в результате снижения чувствительности к их повторяющемуся воздействию.

77. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ – мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

78. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ – концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концепция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфические человеческие особенности – дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходимость партнерских отношений.

79. ЭТИКА ДЕЛОВАЯ – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организации и персонала в сфере управления, бизнеса и т.п. Включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренних, так и внешних аспектов политики организации в целом, моральные принципы членов организации, моральный климат в организации, нормы делового этикета – ритуализированные внешние нормы поведения

80. ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ – система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности.

81. ЭТИКЕТ ДЕЛОВОЙ – специфическая культура деловых отношений, определяющихся совокупностью правил, принципов и конкретных форм общения.

РЕКРУТМЕНТ

Мы сегодня много говорим об эффективности человеческих ресурсов, о необходимости найти пути их оптимизации. И если в прошлом 20 веке целью отбора персонала был поиск соответствующих людей для соответствующих видов работы, то в 21 веке цель изменилась: необходимо, чтобы человек соответствовал работе не только в профессиональных навыках и умениях, но и в более широком контексте — должны учитываться потенциал человека, возможности его будущего развития и роста, взаимодействия с потенциальными коллегами и той социальной средой, с которой он должен будет выстраивать отношения.

Рекрутмент — из военного лексикона — рекрут - вербовка, набор новобранцев в армию. Русский синоним — подбор персонала. Это слово пришло к нам из Германии. В старой России рекрутеры служили при полках. В их функции входило прочесывать определенную территорию в поисках молодых, крепких парней, отбирать парней, после чего сопроводить их в полк на добровольных началах, либо прислать к будущему рекрутеру конвой.

РЕКРУТИНГ — это комплекс мероприятий, ориентированный на создание условий для заполнения вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами. ИЛИ: найм рабочей силы через специальные агентства.

РЕКРУТ или РЕКРУТЕР — это человек набирающий, оценивающий, предлагающий опыт и способности кандидата клиентам.

Рекрутмент - деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика. Включает комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу.

Итак, рекрутинговое агентство — это организация, оказывающая услуги по подбору персонала для фирмы-заказчика.

В чем отличие рекрутинговых агентств от традиционных кадровых агентств?

Кадровые агентства ищут РАБОТУ для заказчика. Заказчик оплачивает поиск. Он получает адреса возможных вариантов трудоустройства и без всяких гарантий проходит процедуру найма в предложенных организациях.

Рекрутинговые агентства ищут СОТРУДНИКА для заказчика — компании. Компания оплачивает поиск кандидата с гарантией его замены при выявленном несоответствии требованиям компании.

Имеющиеся еще государственные службы трудоустройства — это экспресс-биржи, центры занятости — занимаются безработными. Здесь огромная база малопривлекательных вакансий и таких же специалистов.

Есть еще коммерческие биржи. Алгоритм их работы таков: постановка в банк данных, тестирование, представление нескольких вариантов работы. И все.

Сегодня мы уже можем говорить о рекрутинговом бизнесе в России.

Начинался он в 90-е годы с нуля и прошел до состояния, когда по уровню применяемых технологий эта отрасль уже сравнима с фирмами США и Европы.

Характерное отличие. Если в европейских странах рекрутинговый бизнес стал появляться после стадии консалтинга, зародился в его недрах, то в России он эту стадию — стадию консалтинга — миновал.

Что такое КОНСАЛТИНГ?

Это консультирование, осуществляемое специализированными консалтинговыми компаниями по широкому кругу вопросов — экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей, управленческой деятельности.

На первом этапе клиентами рекрутерских агентств были 2 вида фирм -

• - иностранные компании, которые уже давно привыкли к высоким стандартам деятельности рекрутеров и уже без них не могли обходиться.

• - российские компании, которые делали первые шаги в стихии рынка и не имели представления, что такое рекрутмент и за что платить деньги.

Российские рекрутерские агентства очень быстро справились с проблемами и выстояли в острой конкуренции с представителями западных рекрутерских фирм. Они приучили российские фирмы к мысли, что выгодно и целесообразно подбирать персонал посредством агентств.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО РЫНКА РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ:

• географическое распределение рынка услуг по подбору персонала растяженно, что свидетельствует о востребованности данного вида услуг.

• Наблюдается неуклонный рост региональных заказов на подбор персонала.

• Повышаются требования к качеству рекрутинговых услуг, так как развиваются взаимоотношения с клиентами, идет поток информации и обмен ею, создаются программы обучения персонала рекрутерских агентств.

• Рекрутерские компании предлагают другие виды услуг (см. рекламу), чтобы минимизировать риски. Это управленческое консультирование, обучение персонала, управление человеческими ресурсами.

• Нет единой методики ценообразования. Каждая отдельная компания самостоятельно устанавливает цену услуги.

• Существует конкуренция среди отдельных секторов рынка, особенно при работе с крупными российскими и западными компаниями.

Знаменательным событием в развитии российской кадровой индустрии стало создание в 2000 году коммерческого объединения специализированных кадровых компаний — Сеть Специализированных Кадровых Агентств (ССКА), в которую вошли 10 московских компаний. Сеть охватывает 20 % российского кадрового рынка.

Сегодня мы можем говорить об окончательном распределении рынка рекрутинговых услуг, что проявляется в виде сформировавшейся типологии агентств, присутствующих на рынке.

КЛАССИФИКАЦИЯ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ

Условно весь рекрутинговый бизнес можно представить в виде пирамиды

ВЕРХНЯЯ ЧАСТЬ — прямой поиск персонала. (Охота за головами) Хед-Хантинг. Сейчас на российском рынке работают крупнейшие транснациональные компании. Они ведут подбор руководящего состава и эксклюзивных специалистов. Они не публикуют объявлений о вакансиях, ведут прямой поиск кандидатов. . Оплата — 30-40% от годового дохода работника, включая бонусы и премии — от 15 до 100 тысяч долларов.

СРЕДНЯЯ ЧАСТЬ - агентства, подбирающие специалистов среднего звена — бухгалтеров, менеджеров по продажам, финансовых специалистов, специалистов по связям с общественностью, топ-менеджеры Личные водители, иногда — менеджеров высшего управленческого звена, но для небольших компаний. Они используют методы прямого и стандартного поиска. В этой нише известны такие компании, как Анкор, Триза, Метрополис и др. Они не берут денег с кандидатов.

ОСНОВАНИЕ пирамиды — молодые агентства. Подбирают персонал на низшие позиции за невысокие гонорары. Это 8-12 % годового дохода подбираемого специалиста (1-1,5 месячного оклада). Это низкие цены. Это демпинг- продажа услуг по искусственно заниженным ценам, ниже себестоимости. Цель — проникновение и укрепление на новом рынке, вытеснение конкурентов. Низкие цены не позволяют таким агентствам предоставлять качественные услуги. Их называют «серым рекрутментом», они нередко работают без лицензий. Но именно на этом уровне очень сильная конкуренция. Скажем, в Москве сегодня более 200 таких компаний.

Большинство агентств по трудоустройству — самое простое надувательство и средство вытягивания денег. Некоторые из них созданы людьми, уволившимися из тех кадровых агентств, но успевших унести базу данных работодателей.

Обычно у лидеров рекрутинга, которые предоставляют качественные услуги, стоимость заказа колеблется в пределах 20-25 % годового оклада найденного специалиста (3 месячных оклада). Она показывает, что агентство тратит деньги на пополнение баз данных, обучение своих специалистов.

РЕКРУТИНГ ПО РЕКОМЕНДАЦИЯМ. Это процесс поиска персонала, когда вакансии закрываются по рекомендациям.

Плюсы:

16. всегда можно навести справки у рекомендателя.

17. Рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию

18. в качестве мотивации рекомендателям — денежные выплаты, подарки.

19. Данная технология позволяет достучаться до пассивных кандидатов, которые не ищут работу, но являются самыми ценными кадрами для компаний.

20. Личностный поиск кандидатов позволяет получить кроме сухого резюме живую рекомендацию от знакомого потенциального кандидата.

а) РЕКРУТИНГ ПО РЕКОМЕНДАЦИЯМ ВНУТРИ КОМПАНИИ

В последнее время в России активно развивается. Сотрудники получают список вакансий компании. Тот, кто находит своего кандидата и закрывает им позицию, получает оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. д.

б) РЕКРУТИНГ ПО РЕКОМЕНДАЦИЯМ ВНЕ КОМПАНИИ:

Рекрутинговые сайты, рекомендации за вознаграждение

ХАРАКТЕРИСТИКА РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ:

На современном рынке можно выделить следующие виды рекрутинговых услуг:

• Head-Hunting - (от англ. head - голова и hunter - охотник)  ХЕД-ХАНТИНГ - это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов; переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую компанию по заданию компании Заказчика. Переманивают четко определенного эксклюзивного специалиста. Точно известны имя, должность, компания, где он в данный момент трудится.

• Executive search  (экзекьютив cеч) — поиск редких специалистов и/или кандидатов высшего управленческого звена. Создание команды управляющих менеджеров. Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех, кто является носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают. Такие менеджеры — гордость, золотой запас бизнеса. Они нужны и в малых группах, и в крупных компаниях.

• АУТПЛЕЙСМЕНТ (мягкое увольнение работников) — рекрутинговые и консалтинговые услуги и технологии, позволяющие трудоустроить увольняемый персонал в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией-заказчиком. Участие в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства агентством снимает напряженность и помогает найти компромисс в разрешении конфликтов при увольнении персонала.

• Лизинг — аренда, вид услуги, при которой рекрутинговое агентство предоставляет на определенный срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся в трудовых отношениях с рекрутинговым агентством, в распоряжение компании — арендатора. Агентство обязует сотрудника в течение срока аренды работать на фирму заемщика.

• АУТСОРСИНГ (Outsourcing) — услуга, которую выполняют агентства, они по заявке предприятий передают непрофильные функции и корпоративные роли внешним специализированным компаниям. Например, обеспечение сотрудников питанием, уборка помещений и т. д.

• АУТСТАФФИНГ- услуга, которую тоже предоставляют рекрутинговые агентства. Это вывод сотрудника за штат компании- заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика. При этом сотрудник продолжает работать на прежнем месте. Выполняет свои прежние обязанности. Но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

РЕКРУТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ

ЦЕЛЬ — удовлетворить интересы заказчиков в требуемом квалифицированном персонале. Так как интересы клиентов разные, то и агентства структурируются в соответствии с потребностями клиентов. Есть специализированные агентства. Их наличие говорит, что в регионе есть развитый и специализированный рынок квалифицированной рабочей силы. Они специализируются в определенных областях.

Универсальные рекрутинговые агентства — занимаются подбором персонала на различные должности в компании любой отрасли. В России к данной категории можно отнести большинство агентств. Но уже есть агентства, которые, сохраняя свою репутацию, отказываются браться за позиции, в которых они считают себя недостаточно эффективными и компетентными.

4. Задачи, относящиеся к клиенту:

1) поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя

2) надежность подбора представляемого специалиста

3) подбор в строго оговоренный контрактом срок.

Когда какая-то компания ищет специалиста, это всегда поиск под какую-то конкретную задачу — создается новый проект, увеличиваются объемы производства, продажи, хочется повысить качество услуг и др. И заказчик хочет получить не просто нового работника, он хочет получить весомый результат от его деятельности... В связи с этим перед рекрутером, когда он приходит в компанию к заказчику, нужно знать:

4. какое место она занимает на рынке

5. какая злесь корпоративная культура

6. какого психического склада нужен сотрудник и с кем он будет работать

7. кто будет проводить отбор внутри предпримятия

8. как надо представлять документы, чтобы они адекватно воспринимались заказчиком

9. существует ли в компании потенциал профессионального развития, стоит ли приглашать людей. Которые желают расти или нужны те, кто хочет осесть.

10. Надо быть в курсе рынка зарплат

11. если в компании нет должностных обязанностей, то рекрутер должен их сформировать.

Надежность подбора — это ответственность и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Гарантии длятся от 3 до 6 месяцев.

Для того, чтобы агентство могло дать профессиональные рекомендации, содержащие информацию о том, с кем, каким образом способен работать кандидат и каких результатов можно ожидать от его работы. Необходимо детально изучить результативность его профессиональной деятельности. Проверить его рекомендации, собранные со всего информационного поля, окружающего кандидата: мнение коллег, руководства, людей, потребителей его услуг, конкурентов из того же сегмента рынка.

2) ЗАДАЧИ САМИХ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ:

8. рентабельность деятельности агентства

9. поиск и обучение собственных кадров

10. создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.

Рекрутинговые агентства - в чистом виде коммерческие организации, конечная их цель — получение прибыли, что позволяет в дальнейшем развивать бизнес. Рентабельность агентства начинается со стоимости его услуг в 1,4 выше месячного заработка кандидата.

НАПРИМЕР,

Рекрутинговое агентство «АМИТЕГ-ПЕРСОНАЛ» включает в услугу РЕКРУТИНГ мероприятия:

17. Составление профиля вакансии (требования, обязанности, условия компенсации).

18. Поиск и анализ резюме подходящих кандидатов на всех существующих порталах.

19. Поиск и анализ резюме подходящих кандидатов в собственной базе данных.

20. Подбор лучших кандидатов, составление графика собеседований.

21. Проведение собеседований в офисе агентства.

22. Составление подробных отчетов по каждому успешному кандидату.

23. Предоставление заказчику подборки резюме лучших кандидатов.

24. Помощь при трудоустройстве кандидата.

25. Гарантированную замену сотрудника в случае, если он не соответствует профессиональным требованиям, указанным в заявке на подбор.

В итоге заказчик получает:

21. профессионального сотрудника, полностью соответствующего бизнесу.

22. Экономию времени и средств, так как самостоятельный рекрутинг персонала обходится зачастую дороже. Стоимость услуги в данной компании составляет 70 % оклада искомого специалиста. Сейчас они снизили цену до 50 %.

23. сохранение нервных ресурсов, так как самый трудоемкий и стрессовый этап делает рекрутинговая компания.

24. Гарантия качества (замена кандидата).

КРИТЕРИИ ОТБОРА И ОЦЕНКИ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Как подобрать рекрутинговое агентство и на какие критерии ориентироваться, создавая такое агентство.

• Название агентства. Надо отслеживать упоминание агентств в СМИ, на выставках, конференциях и сравнивать межде собой объявления о вакансиях, которые подают агентства по подбору персонала. Сравнивать уровни вакансий, требования к кандидатам, уровень предполагаемой заработной платы.ю Это уже позволяет отнести агентство к той или иной категории.

• Местоположение. Расположение офиса в центре города или на территориях бизнес-центров — свидетельство материального благополучия рекрутинговой компании, а значит, и качества работы.

• Рекламное присутствие на рынке. Какими способами рекламирует себя, в каких СМИ. Провести анализ рекламной политики

• Специализация. Проанализировать маркетинговую политику по следующим параметрам: 1) специалистов какого уровня и каких профессий подбирает. 2) какие дополнительные услуги оказывает (консалтинг, обучение, др., кто в агентстве их выполняет)

• Срок работы на рынке. В зависимости от продолжительности существования р.а. Могут отличаться и качество, и стоимость услуг.

• Отзывы и рекомендации клиентов. Подбор некоторых категорий персонала обязательно требует проверки рекомендаций.

• Основные категории клиентов. Сфера деятельности фирм-клиентов и их положение на рынке поможет сориентироваться в ценовой категории и профессиональных возможностях агентства.

• Уровень цен и порядок оплаты. Цена на услуги по подбору персонала в разных агентствах может колебаться от 10% месячного оклада специалиста до трех месячных окладов. Подбор персонала высшего уровня ориентируется на годовой доход специалиста и составляет 30-50% .

• Технология работы. От технологии поиска и подбора зависит качественное выполнение заказа. Надо знать, каким способом агентство формирует свою базу данных кандидатов, как привлекает клиентов-работодателей. Важна процедура принятия заявки на подбор.

• Сервис. Обязательной для работодателя является гарантия конфиденциальности. Подтвердить ее могут клиенты агентства. Другая гарантия — замена кандидата в течение испытательного срока, принятого в компании. Поэтому надо выяснить, были ли замены, как долго длится испытательный срок.

Х Х Х

Сегодня в России существуют большие проблемы с комплектацией собственного штата консультантов. Только один ВУЗ начал подготовку по специальности «Рекрутмент». А уровень агентства определяется уровнем консультантов-рекрутеров, работающих в нем. Первое сотрудничество с клиентом является решающим в вопросе, станет ли этот клиент постоянным. А многие компании выбирают себе постоянные агентства.

ПОРТРЕТ УСПЕШНОГО РЕКРУТЕРА: ему необходимо умение хорошо общаться. Эти люди обладают острым умом, хорошо структурируют информацию, способны добиваться результата. Они должны уметь держать удар, быть психологически устойчивыми. Они умеют хорошо воспринимать новую информацию Это гибкий, творческий человек, отличный аналитик, способный долгими часами обдумывать полученную информацию, уметь использовать ее и выполнять монотонную работу.

Словарь терминов и персоналий

АКЦЕНТУИРОВАННЫЕ ЛИЧНОСТИ (лат. accentum - ударение), особенности характера человека, обусловливающие предрасположенность к неврозам и психопатиям.

АНАЛИЗ ДАННЫХ - совокупность действий, осуществляемых исследователем в процессе изучения полученных тем или иным образом данных с целью формирования определенных представлений о характере явления, описываемого этими данными.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ — исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение ее потребностей в трудовых ресурсах, необходимости обучения персонала организации, анализ эффективности работы и организационного климата.

АНАЛИЗ РАБОЧЕГО МЕСТА – процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять

АНАЛИЗ ФАКТОРНЫЙ - группа методов многомерного статистического анализа, которые позволяют представить в компактной форме обобщенную информацию о структуре связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно не наблюдаемых факторов.

АНКЕТА (от фр. enquete букв. расследование ) - инструмент сбора первичной информации, ряд вопросов и высказываний в форме опросного листа.

АНКЕТИРОВАНИЕ ГРУППОВОЕ - методическая и организационная разновидность письменного опроса (анкетирования), состоящая в одновременном заполнении анкет группой людей, собранных в одном помещении (аудитории) в соответствии с правилами выборочной процедуры.

АНКЕТИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ - не предусматривает общности места и времени при заполнении анкет совокупностью опрашиваемых.

АНКЕТИРОВАНИЕ ПОЧТОВОЕ - предполагает рассылку анкеты по домашним или рабочим адресам с просьбой к респонденту вернуть заполненную анкету исследователю.

АНТИКОЛЛЕКТИВНОСТЬ (греч. anti) противопоставление себя коллективу; отсутствие общности, разобщенность.

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ — совокупность управленческих работников (руководителей, специалистов, др. служащих) какой-либо организации, выполнявших функции по управлению ею или др. организациями.

АССЕСМЕНТ — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры и т.д.

АФФИЛИАЦИЯ (от англ. affilisite — присоединять, присоединяться)- стремление человека быть в обществе других людей.

АУТИЗМ (греч. auto — сам) — уход индивида от контактов с окружающей действительностью и ориентация на мир собственных переживаний, внутренние критерии оценки событий.

АРХЕТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — руководители, имеющие данные для выполнения той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель.АУТСОРСИНГ (Outsourcing) - способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

АУТПЛЕЙСМЕНТ (мягкое увольнение работников) — рекрутинговые и консалтинговые услуги и технологии, позволяющие трудоустроить увольняемый персонал в определенные сроки и на определенных условиях.

БАЗА ДАННЫХ (Database) - совокупность связанных данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования, независимая от прикладных программ.

БЕНЧМАРКИНГ (Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА — распространение во внешней среде (т. е., вне фирмы) информации о предлагаемых стимулах и о предъявляемых фирмой требованиях применительно к соответствующему виду деятельности с целью побудить соответствующих запросам фирмы потенциальных наемных работников начать переговоры с фирмой по поводу найма на работу.

ГЕНЕТИЧЕСКИЙ ОТБОР — процесс выбора пригодности или непригодности человека для выполнения данной работы на базе генетического теста.

ГРЕЙД - (Grade - «зарплатный уровень»): 1) ступень (шаг) шкалы «зарплатной структуры»; 2) группа близких должностей с одинаковым уровнем зарплаты. Система грейдов является продвинутой модификацией тарифной сетки. Принадлежность сотрудника к тому или иному грейду определяется с помощью оценки профессиональных компетенций. Система грейдов разделяет персонал на уровни (в зависимости от компетенций). Сотрудники равных должностей, находясь на разных ступенях грейда, получают разную зарплату. Продвижение вверх зависит не только от стажа, но и от качества работы, определяемого посредством регулярной аттестации.

ГРЕЙДИНГ — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации

ДОЛЖНОСТЬ – 1) нормативно закрепленная совокупность основных задач, полномочий и степени ответственности, требующая от занимающего ее лица определенных знаний и навыков; 2) предусмотренное соответствующим штатом служебное место или совокупность конкретных обязанностей, которые должны выполняться тем или иным лицом

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ – нормативный документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий организационно-правовое положение, содержание и условия его эффективной работы.

ЗАМОРАЖИВАНИЕ НАЙМА НОВЫХ РАБОТНИКОВ — метод, применяемый администрацией с целью снижения численности работников организации за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей.

ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ СЛУЖЕБНЫМ ПОЛОЖЕНИЕМ - совершение должностным лицом действий, хотя и входящих в круг его служебных полномочий, но в конкретном случае являющихся незаконными; либо не совершение действий, которые должностное лицо обязано было предпринять по своим служебным обязанностям.

ИЕРАРХИЯ (гр. hierarchia) — порядок подчинения низших должностей, подразделений, органов высшим.

КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ (англ. consulting) — консультационные услуги, оказываемые руководителям и специалистам организаций по вопросам работы с кадрами.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления работающим рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями организации.

КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ (кадроведческие технологии) – совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

КАРЬЕРА – субъективно осознанный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения, поступательное движение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

КВАЛИФИКАЦИЯ (от лат. qualis - какой по качеству и facio - делаю): 1) степень и вид профессиональной облученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы; 2) характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.

КОММУНИКАЦИЯ – способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Компетенции (от лат. competere — соответствовать, подходить) - 1). характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение; 2). стандарт поведения, совокупность взаимосвязанных качеств личности, знаний, умений и навыков, способов деятельности, задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной и продуктивной деятельности по отношению к ним.

компете́нция Управленческая - личное или деловое качество, навык, модель поведения, владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ (от англ. competence) – степень выраженности присущего человеку профессионального опыта в рамках компетенций конкретной должности.

КОНСУЛЬТАНТ — квалифицированный специалист в какой-либо области человеческой деятельности, дающий советы др. специалистам, нуждающимся в них.

КОУЧИНГ (наставничество)— мотивация и тренировка личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике он представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов.

КУЛУАРНЫЙ ПОДБОР КАДРОВ (фр. qouloirs - коридоры) - метод подбора кадров с помощью закулисных сделок, махинаций в обход установленного порядка назначения должностных лиц.

ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями какой-либо деятельности.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.

НАБОР ПЕРСОНАЛА – процедура массового привлечения на работу претендентов на вакантные должности в любую организацию.

НАЕМНЫЙ РАБОТНИК — работник, заключивший с работодателем трудовой контракт или устное соглашение об условиях трудовой деятельности за определенное вознаграждение.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА – идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам работника; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА - 1) оценка степени подготовленности работника к выполнению того или иного вида деятельности, а также уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив роста; 2) диагностика уровня развития профессионально важных качеств, сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы.

ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА – 1) набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации; 2) часть общей системы планирования в организации.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА – идентификация характеристик человека и требований организации, должности.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения субъектов деятельности по управлению персоналом.

ПРОФЕССИОГРАММА – (от лат. Professio - специальность и Gramma - запись) - система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также включающая в себя перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику

ПСИХОГРАММА - характеристика требований, предъявляемых профессией к психике человека, перечень психологических способностей; психологические противопоказания

ПРОФЕССИОКАРТА - краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значения для людей

Профессионально-важные качества (ПВК) - это индивидуальные свойства субъекта деятельности, которые необходимы и достаточны для реализации этой деятельности на нормативно заданном уровне.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРИГОДНОСТЬ — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда.

ПРОФЕССИЯ - (от лат. professio — официально указанное занятие) - вид трудовой деятельности человека, который владеет комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки и опыта работы

профиль компетенций - перечень компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

РАБОЧЕЕ МЕСТО – место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

РЕГЛАМЕНТ - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственных органов, учреждений, организаций, предприя-тий.

Рекрутмент - деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика. Включает комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу.

РЕКРУТМЕНТ ВНЕШНИЙ — деятельность различных рекрутинговых компаний, кадровых агентств, некоммерческих фондов и центров, а также государственных структур по подбору кандидатов для заполнения вакансий и других организаций — потребителей рекрутинговых услуг.

РЕКРУТМЕНТ ВНУТРЕННИЙ — деятельность соответствующего подразделения кадровой службы по поиску, набору и отбору потенциальных кандидатов и их последующей адаптации, т. е., это — функция кадрового менеджмента.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

СКРИНИНГ — подбор кандидатов на основе формальных признаков.

СОЦИАЛЬНЫЙ РЕКРУТИНГ — это использование социальных медиа для вербовки.

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ - (от лат. specialis - особый и species - род) - комплекс приобретённых путём специальной подготовки и опыта работы знаний, умений и навыков, необходимых для определённого вида деятельности в рамках той или иной профессии

СТЕПЕНЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОСТИ ТРУДА - показатель, характеризующий профессиональную сторону труда и отражающий соотношение времени на выполнение функций, которые требуют затрат умственного (творческого) труда, и функций, требующих затрат физического (нетворческого) труда.

СУБОРДИНАЦИЯ - отношения, основанные на подчинении младшего по занимаемой должности старшему; складываются между руководителями и подчиненными, между структурными подразделениями аппарата управления организации разных уровней иерархии.

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ – относительно самостоятельное лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики, осуществлять те или иные функции кадровой работы.

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - совокупность приемов, способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и увольнения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

ФИРМЫ ПО НАЙМУ РАБОТНИКОВ — посреднические организации, выполняющие заказы организаций, нуждающихся в специалистах определенной квалификации и профиля.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — должностное лицо, ответственное за выполнение группы однородных функций по управлению каким-либо видом деятельности.

ХАРАКТЕР - структура стойких, сравнительно постоянных психических свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности.

ХАРАКТЕРИСТИКА — систематизированное устное или письменное изложение наиболее важных, отличительных свойств и качеств личности или коллектива.

ЧЕРНЫЙ НАЙМ — использование работодателями недобросовестных приемов по отношению к нанимаемым сотрудникам, которое выражается в невыполнении заявленных обязательств, в обмане.

ЯРМАРКА ВАКАНСИЙ — периодически устраиваемый съезд представителей различных организаций с целью получения или предложения информации о об имеющихся или ожидаемых вакансиях, условиях заключения контрактов рабочих и служащих, о социальных льготах и гарантиях, представляемых работникам.

Executive search  (ES) - поиск редких специалистов и/или кандидатов высшего управленческого звена (Executives). 

Head-Hunting - (от англ. head - голова и hunter - охотник) - это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов; переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую компанию по заданию компании Заказчика.

Тестовые задания

ТЕСТ 1(к теме 1):

1. Персонал – это

1. Штатный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками.

2. Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятых преимущественно различными видами умственной деятельности.

3. Основной штатный состав квалифицированных работников организации.

2. Управление персоналом -

1. координация ожидаемых результатов и способов их получения.

2. процесс воздействия на персонал, мотивирующий его деятельность и повышающий его эффективность.

3. обеспечение организации необходимой рабочей силой.

3. Система управления персоналом включает элементы кадровой работы:

1) определение структуры организации, системы должностей персонала, системы коммуникаций, целей

2) кадровое планирование, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация

3)управление процессами, происходящими в организации, деятельностью

4. Как современные теории воспринимают затраты на персонал организации:

1. издержки организации

2. инвестиции

3. накладные расходы

5. Персонал современной организации является:

1. источником вынужденных издержек

2. фактором производства

3. источником дохода

6. Конкурентное преимущество организацации обеспечивает:

1. финансы

2. технологии

3. знания

4. менеджмент

5. культура

7. В качестве объекта системы управления персоналом выступают:

1. кадровая служба

2. руководители

3. сотрудники

4. структурные подразделения

5. процесс управления кадрами

8. Разработка функций управления персоналом определяется:

1) системой ценностей организации

2) системой принципов управления

3) системой методов управления

4) системой целей организации

9. Рекрутмент — это

1. совокупность управленческих работников организации

2. деятельность по созданию условий для заполнения вакансий компетентными специалистами.

3. стандартизированная многоаспектная оценка персонала.

10. Рекрутмент внешний предполагает

1. обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной деятельности и реализации его стратегического развития.

2. деятельность различных рекрутинговых компаний по подбору кандидатов для заполнения вакансий в других организациях.

3. установление наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта.

11. Под рекрутментом внутренним следует понимать

1. деятельность подразделения кадровой службы по поиску, набору и отбору потенциальных кандидатов.

2. Набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать персонал организации.

3. Совокупность действий, которые использует организация, чтобы привлечь кандидатов на работу, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для того, чтобы помочь организации достичь целей.

12. Планирование персонала — это

1. характеристика требований, предъявляемых профессией к персоналу.

2. перечень компетенций, относящихся к характеру рабочего места.

3. набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации.

13. Субъектами управленческой деятельности по найму персонала являются

1)служба управления персоналом и персонал организации.

2)кадровая служба, персонал, руководитель организации и психолог (или социолог).

3)кадровая служба, финансовый или коммерческий директор, персонал.

14. Ответственность за найм персонала несут

1) служба управления персоналом.

2) администрация, линейные руководители, сами работники.

15. Набор персонала — это

1) заключение с работодателем трудовых контрактов.

2) процедура массового привлечения на работу претендентов на вакантные должности в любую организацию.

3) использование маркетинговых технологий.

16. Рабочее место -

1) место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

2)совокупность методов и организационных процедур, которые следует использовать претенденту на должность.

ТЕСТ 2 (к теме 2):

17. Технология управления персоналом представляет собой

1) Процесс нахождения и принятия сложных решений для достижения наивысших личных результатов.

1. процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач.

2. совокупность приемов, способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и увольнения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности.

18. Рекрутинговые технологии:

1) совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом

2)классические технологии найма, интернет-технологии, аутплейсмент.

3)затраты организации в денежном выражении на персонал и его профессиональное развитие

19. Кадровый консалтинг -

1. программа профессионального развития работника по результатам его деловой оценки.

2. совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

3. консультационные услуги, оказываемые руководителям и специалистам организаций по вопросам работы с кадрами.

20. Профессиональная адаптация – это

1)подготовка персонала по индивидуальным программам

2) процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей и отношений.

3)деятельность руководителей по обучению и развитию новых сотрудников

21. Кадровые технологии

1. определяются потребностями организации.

2. Анализом финансового состояния организации.

3. совокупностью методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

22. Под понятием Executive search понимается

1) подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков.

2)Совокупность организационно-экономических мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала

3)поиск кандидатов высшего управленческого звена.

23. Под понятием HEAD-HUNTING понимается

1)переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую компанию по заданию компании заказчика.

2)формирование наиболее полного соответствия нанимаемого работника требованиям рабочего места.

3)изучение и оценку потенциальных профессиональных возможностей человека.

24. Профессиональное развитие персонала

1) важно только в пределах организации

2)повышает конкурентоспособность на рынке труда только персонала

3)повышает конкурентоспособность и персонала, и организации на рынке труда

25. Отделы профессионального развития персонала

1) создаются во всех организациях

2) имеются только в крупных организациях

3) таких отделов нет

26. Традиционным методом определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии работника является

1)аттестация

2) собеседование

3)тестирование

ТЕСТ3 (к теме 3)

27. Маркетинг персонала – это

1. вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

2. единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, включающий в себя действия по достижению работниками соответствия стратегии и текущим задачам организации.

3. форма изменения численности персонала в организации.

28. Лизинг персонала -

1) совокупность определенных приемов и способов влияния на персонал в процессе его отбора.

2) форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы.

3) число принятых или выбывших кандидатовв процессе отбора на вакантное место.

29. Мониторинг персонала -

1. процесс отслеживания состояния объекта (системы, персонала) с помощью непрерывного или периодически повторяющегося сбора данных, представляющих собой совокупность определенных ключевых показателей.

2. оценка степени подготовленности кандидата к выполнению того или иного вида деятельности.

3. оценка совокупности социальных и производственных факторов, негативно влияющих на процесс диагностики кандидатов.

30. Источником внутреннего набора является:

1. размещение объявлений на досках объявлений, в транспорте.

2. обращение к коллегам с просьбой порекомендовать своих друзей.

3. рекрутинговые агентства.

4. обучение и перемещение сотрудников организации.

31. Резюме - это

1. документ

2. письмо

3. краткая информация

4. квалификационная информация

5. требования к личности

32. Формирование списка претендентов на вакантные должности называется

1. подбор

2. отбор

3. вербовка

4. резерв

33. Кадровый резерв – это

1) работники, прошедшие переподготовку и повышение квалификации

2) единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, включающий в себя действия по достижению работниками соответствия стратегии и текущим задачам организации

3) специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (на предприятиях даже рабочих), предназначенная для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

34. Работа с кадровым резервом – это

1. деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва

2. процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций

3. подсистема развития персонала

35. Решение о включении сотрудника в состав резерва принимает

1) аттестационная комиссия

2) первое лицо организации

3) линейный руководитель

36. Подготовка кандидатов оперативного резерва на замещение определенных ключевых должностей предполагает занятие должности в срок

1) не более 5 лет

2) не более 3 лет

3) не более 7 лет

37. В отечественной практике перспективными для кадрового резерва считаются лица

1. мужчины до 50 и женщины до 45 лет

2. мужчины до 45 и женщины до 40 лет

3. мужчины до 35 и женщины до 30 лет

38. Карьера – это

1. активное продвижение человека в освоении и совершенствовании профессиональной деятельности, связанный с должностным или качественным профессиональным ростом

2. способность человека к профессиональному развитию самореализация личности

39. Управление деловой карьерой –

1) система мер по формированию принципов и норм поведенияи развития работников в организации

2) мероприятия, проводимые кадровой службой, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника

3)подготовка профессиональных кадров в системе непрерывного образования

40. Формы горизонтальной карьеры (3 ответа):

1. ротация

2. обогащение труда

3. смена профессии

4. прямое ранжирование сотрудников

41.Вертикальная карьера:

1. расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения

2. продвижение к ядру, к руководству

3. подъем на более высокую ступень структурной иерархии

ТЕСТ 4 (к теме 4)

42. Должность -

1. нормативно закрепленная совокупность основных задач, полномочий и степени ответственности, требующая от занимающего ее лица определенных знаний и навыков.

2. один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда.

3. совокупность социального, организационного и правового статусов, закрепленных в официальных документах.

43.Должностная инструкция - это

1. совокупность конкретных обязанностей, которые должны выполняться тем или иным лицом.

2. нормативный документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий организационно-правовое положение, содержание и условия его эффективной работы.

3. Полный набор характеристик, позволяющий работнику успешно выполнять профессиональные обязанности.

44. Профессиограмма - это

1. краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значения для людей.

2. совокупность правил, определяющих порядок деятельности организаций.

3. система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также включающая в себя перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику.

45. Психограмма-

1. характеристика требований, предъявляемых профессией к психике человека, перечень психологических способностей; психологические противопоказания.

2. описание психологических, психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда.

3. перечень психологических показателей профессиональной стороны труда.

46. Квалификация показывает

1. степень удовлетворения персонала качеством и сложностью рабочего процесса.

2. определенный уровень знаний и трудовых навыков, необходимых для выполнения работ определенной сложности по профессии и специальности.

3. уровень развития профессионально важных качеств

47. Условия труда -

1) совокупность социальных и производственных факторов, в которых протекает трудовая деятельность человека.

2) место, где работник должен находиться в процессе профессиональной деятельности.

48. Профессионально важные качества

1. характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы.

2. это индивидуальные свойства субъекта деятельности, которые необходимы и достаточны для реализации этой деятельности на нормативно заданном уровне.

3. личные или деловые качества, навыки, модели поведения, необходимые для успешной профессиональной деятельности.

49. Отбор персонала -

1. использование методов поощрения и наказания

2. профессионально-должностное развитие персонала

3. процесс, посредством которого организация выбирает из числа претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

50. Преимущество внутренних источников набора персонала

1. выбор из большего числа кандидатов

2. меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

3. лучше известны рабочие и личностные качества человека

51. Преимущество внешних источников набора персонала

1. сокращение затрат на набор персонала

2. соседи видят линию карьеры нового сотрудника

3. появление новых идей и приемов работы

ТЕСТ 5 (к теме 5):

52. Бесконтактный метод отбора персонала - это

1. отбор персонала в ходе переговоров по телефону и электронной почте

2. отбор персонала в ходе собеседования

3. технология предварительной оценки кандидата на должность путем анализа заявительных документов.

53. Классический пакет заявительных документов включает

1. заявление, автобиографию, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма, медицинское заключение, заключение графологической экспертизы

2. заявление, резюме, рекомендательные письма, тест на интеллект, характеристику с места предыдущей работы

3. заявление, резюме.

54. Основными заявительными документами называют

1) заявление, фотографию, рекомендательные письма

2)заявление, автобиографию

3) заявление, автобиографию, медицинское заключение

55. Виды резюме -

1. хронологическое, функциональное, хронологически-функциональное, целевое, стандартное, развернутое, мини-резюме

2. оценочное, развернутое, короткое, диагностическое, профессиональное

56. Медицинское заключение- обязательный заявительный документ

1)верно

2)неверно

57. Графологическая экспертиза представляет собой

1. анализ фотографии в заявительных документах

2. анализ почерка

3. анализ рекомендательных писем

ТЕСТ 6 (к теме 6):

58. Тестирование -

1. контактный метод отбора персонала

2. бесконтактный метод отбора персонала

3. полуконтактный метод отбора персонала

59. Тест - это

1) инструмент исследования производительности труда работника.

2) метод изучения мотивационной сферы работника.

3) метод исследования личности, построенный на ее оценке по результатам стандартизированного задания, испытания, пробы, с заранее определенной надежностью и валидностью.

4) система специальных заданий, позволяющих измерить уровень развития или состояние определенного психологического качества или свойства отдельного человека.

60. Вербальный тест -

1) система специальных словесных осмысленных заданий для измерения определенных психологических качеств или уровня развития человека через вербальные ответы на эти задания.

2) система таблиц распределения развития качеств личности по определенному признаку.

3) метод исследования личности, заключающийся в выявлении соответствия самооценки личности ее реальному статусу.

61.Графический тест -

1. тест рисуночный

2. тест креативности

3. тест интеллекта

62. К контактным методам отбора кадров относят собеседование, групповую дискуссию

1) верно

2) неверно

63. Собеседование представляет собой

1. беседу претендента с другими претендентами на вакантное место

2. беседу претендента с представителем кадровой службы или менеджером, в которой при обмене информацией собираются данные о потенциале кандидата.

3. беседу претендента с первыми руководителями организации

64. Интервью в ходе собеседования выполняет функции

1. простое установление факта (выяснение деталей)

2. сравнение письменных и устных высказываний кандидата

3. прояснение вопроса о пригодности

4. оценка способностей, навыков и побудительной готовности в отношении определенной должности

63. Мотивация к профессиональной деятельности – это

1) использование методов поощрения и наказания

2) профессионально-должностное развитие персонала

3) процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации

64. МОТИВ–это

1. внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности.

2. механизм формирования способности человека к саморазвитию

3. рациональное объяснение человеком причин своего поведения

65. Мотивировка:

1. главный, основной мотив, побуждающий человека к деятельности

2. рациональное объяснение человеком причин своего поведения, оправдывающее его действия и поступки

3. маскирует реальные тревожащие факторы символам

66.Коммуникация в ходе интервью - это

1. специфический обмен информацией, процесс передачи эмоционального и интеллектуального содержания

2. управление содержанием и формой передаваемой информации

3. особенности поведения людей в процессе взаимодействия.

67. Деловая коммуникация — это

1. установление определенных правил взаимодействия

2. совокупность современных принципов, способов, средств взаимодействия

3. процесс взаимодействия деловых партнеров, направленный на организацию и оптимизацию того или иного вида предметной деятельности

68. Коммуникативная деятельность -

1. система последовательно развертывающихся действий, каждое из которых направлено на решение частной задачи и может быть рассмотрено как некоторый шаг в направлении к цели общения

2. система установок, ориентаций и ожиданий членов группы относительно друг друга, определяющихся содержанием и организацией совместной деятельности

3. система действий, направленных на установление контактов

69. Коммуникативная компетентность предполагает

1) качество личности, способствующее положительному восприятию ее как основательной, надежной, представительной

2) процесс адаптации личности к определенному виду деятельности, в результате которого повышается способность к коммуникации

3)способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми