Стратегическое планирование человеческих ресурсов

Стратегическое планирование человеческих ресурсов – это отход от технократического мышления, основанного на рационализме, то есть от установок на достижение успеха за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Необходим переход к менеджменту, направленному на будущее, с приоритетной ориентацией на стратегическое управление. При этом объектом управления становятся организационные культуры различного типа.

Потребность в человеческих ресурсах имеет и качественные, и количественные характеристики. Задача стратегического планирования в области человеческих ресурсов сложнее, чем задача удовлетворения потребностей компании в финансовых ресурсах. Недостаток финансовых ресурсов может стать непреодолимым препятствием, в то время как необходимое число нужных работников можно получить путем экстренных мер (например, предлагая оплату труда выше среднего уровня) независимо от их влияния на прибыльность организации.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов результативно только в том случае, если важность его учитывается наравне с другими ресурсами. В малых организациях, где нет четкого определения функций человеческого ресурса, при принятии решений менеджеры должны определять эти функции самостоятельно. Менеджеры, управляющие человеческими ресурсами, должны быть полностью в курсе бизнес-планов организации, так как нечеткое понимание кадровых вопросов негативно влияет на эти бизнес-планы. Подразделение управления персоналом, которое не принимает участия в процессе принятия решений, неспособно внести существенный вклад в достижение целей организации. Если менеджмент, управляющий человеческими ресурсами, обладает равноправием среди менеджмента организации, получает информацию и имеет право голоса, то он будет играть важную роль в построении будущего организации.

Ответственность за вопросы управления персоналом несут все менеджеры организации, и это необходимо учитывать при принятии кадровых решений. Проблемы управления персоналом должны учитываться в структуре каждого стратегического решения, каждый аспект политики управления персоналом должен работать на повышение эффективности общей стратегии организации.

Разработать стратегию управления человеческими ресурсами, основанную на особенностях конкретного бизнеса, нелегко, поскольку, кроме проблем со сбором информации, организация может столкнуться с вопросами внутренней политики. Но такая же проблема может встретиться и при разработке стратегии в любой другой сфере организации, поэтому сложность не может быть оправданием для того, чтобы действовать, следуя старым принципам. Отдача же от стратегий управления человеческими ресурсами, обусловленных именно конкретным бизнесом, весьма высока. Для организации это означает уверенность, что делается все возможное, чтобы способствовать движению организации в том направлении, в котором она планирует двигаться. Возникает возможность рассматривать управление человеческим ресурсом как активный инструмент осуществления стратегии. Появляется возможность создания существенного вклада в общекорпоративные результаты, что превратит многие действия из рискованной инициативы в обоснованное бизнес-решение.

В 90-х годах ХХ в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом – объектом управления становятся не люди и их деятельность, а организационные культуры различного типа. Эффективные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Изменение общего подхода к управлению персоналом позволяет сделать вывод, что решение важнейших задач кадровой политики (отбор, подготовка работников, оплата труда) в современных условиях невозможно в рамках традиционных представлений. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Их руководители во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает опору на человеческий потенциал как основу организации. Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Для принятия стратегических решений надо ответить на вопросы:

«Чего организация уже достигла?»;

«Что требуется организации в будущем?»;

«Что мы делаем для этого в настоящий момент?».

Ответ на первый вопрос требует более подробных разъяснений, так как он имеет отношение к умениям и способностям менеджеров организации. Чтобы выяснить, чего уже достигла организация, необходимо привлечь методы анализа деятельности менеджеров, центры оценки и различные инструменты диагностики. Слабое место многих традиционных методов заключается в том, что они основаны на личном восприятии менеджера и его подчиненных, и если никто из них не считает развитие персонала необходимым, то это так и не будет осуществлено. Зачастую при создании новых стратегий бизнеса возникают новые потребности, о которых никто даже не догадывается. Это и служит причиной появления вопроса: «Что требуется организации в будущем?». В некоторых ситуациях это можно прямо увязать с теми методами, которые используются для оценки вопроса «Чего организация уже достигла?». В большинстве организаций единственным широко применяемым методом оценки является ежегодная оценка потребности в тренингах, обычно связанная с системами анализа деятельности менеджеров.

Ответ на вопрос: «Что мы делаем для этого в настоящий момент?», – требует тщательного исследования тех действий по развитию, тренировке и обучению, которые уже осуществляются организацией. Эта часть должна содержать в себе больше, чем, например, просто перечисление тренировочных курсов: она определяет цели каждого курса, его содержание, группы сотрудников, которые должны обучаться, и долю сотрудников из этих групп, проходящих обучение в данный момент. Если организация не способна обеспечить подобную информацию, это говорит о слабой связи между ее видением и ее целями.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в поиске ответов на три важнейших вопроса:

• в каком положении сейчас находится организация и ее персонал;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше полагали, что стратегия организации должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то теперь предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Чтобы стать реальной и эффективной, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Если раньше персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, то теперь утверждается, что персонал – это важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развитие и мотивация формируется в соответствии с долгосрочными целями фирмы. При этом необходимо учитывать внутренние и внешние факторы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Внешние факторы – это профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия, структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия.

В России лишь в 90-е годы получил признание подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия началась его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

• в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об объединении вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента и о появлении стратегической составляющей в управлении человеческими ресурсами. Складывается система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации – реализовать ключевые цели ее кадровой политики.

Считается, что для получения конкурентных преимуществ достаточно иметь доступ к финансовым ресурсам и новым технологиям. Но для многих компаний, и, в первую очередь, инновационных, большое значение приобретают те ее сотрудники, которые способны удовлетворить новые запросы потребителей и быстро осуществить инновации.

Во многих компаниях узким местом является противоречие между провозглашенными стратегическими целями компании и управлением человеческими ресурсами. Когда провозглашается миссия компании, то там почти всегда присутствуют слова об удовлетворении потребителей и создании новых продуктов, но в практической деятельности забывают о том, что миссию компании, в конечном итоге, осуществляет персонал и именно на него руководство компании должно перенести центр своего внимания. Необходимо обучить его и превратить в слаженную команду, понимающую и принимающую стратегические цели компании и способную профессионально выполнять свою работу.

Сегодня особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергетический эффект. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в котором не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Следует отметить, что, по словам западных ученых, и за рубежом осмысление стратегии управления персоналом пока находится в зародышевом состоянии. Это – относится и к России, где еще в 80-х годах не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходимы организационные изменения, в организациях надо переходить от отделов кадров к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее. В странах Запада сравнительно недавно на всех фирмах были созданы отделы управления персоналом, и отказаться от них фирмам будет теперь весьма болезненно. Стратегия опережения всегда была более выигрышной, чем стратегия догоняющая.