Тема 9. Управління товарним рухом.

1. Проблеми товарного руху.

2. Регулювання діяльності учасників товарного руху.

3. Мотивація учасників збутової діяльності підприємства.

1. Проблеми товарного руху.

Витрати товароруху за структурою формуються з таких елементів:

• обробка замовлень (3 %);

• адміністративні витрати (4%);

• пакування, сортування товарів (5%);

• отримання та відвантаження вантажів, товарів (6%);

• підтримку товарно-матеріальних запасів (10%);

• складування (26 %);

• транспортування товарів за межі регіону (46%).

При вирішенні проблем товароруху та його вдосконалення потрібно враховувати такі фактори:

1) оперативність виконання замовлень;

2) можливість термінової поставки товару за спеціальним аварійним замовленням;

3) готовність прийняти назад поставлений товар і заміни його у найкоротший строк доброякісним;

4) забезпечення відвантаження різного обсягу оптових партій товару для продажу;

5) вміння використовувати найбільш прийнятний вид транспорту;

6) висока ефективність служби сервісу;

7) зменшена/оптимальна вартість надання послуг;

8) добре налагоджена складська мережа;

9) достатній рівень запасів товару і запасних частин до нього;

10) прийняття нових замовлень та регулювання асортименту;

11) надання інформації про хід виконання замовлень.

Під стандартами товарного руху розуміють чіткі та визначені цілі, які визначають рівень обслуговування замовника. Кожна фірма сама регулює свої стандарти товарного руху. Взагалі, наприклад, вони можуть бути наступними:

• протягом тижня виконувати щонайменше 95% отриманих заявок на постачання товару;

• виконувати отримані замовлення з точністю до 99%;

• протягом трьох годин давати відповіді споживачам про виконання справ за їхніми замовленнями;

• добиватися, щоб кількість товару, ушкодженого в процесі доставки, не була більше одного відсотка.

Вдосконалювання системи товароруху дає змогу поліпшити обслуговування покупців, зменшити витрати підприємства па збут, а, відповідно, й кінцеву ціну реалізації, і тим самим залучити до товару додаткових споживачів. Слід зазначити, що системи товароруху створюють капали, види яких відповідають видам каналів товароруху. Система товароруху забезпечує доставку товарів широкого вжитку до місць продажу, а для товарів виробничого споживання - до місць установки у визначений час з максимально можливими зручностями для споживачів. Тобто метою товароруху с забезпечення постачання потрібних товарів у певне місце у визначений час з мінімальними витратами.

2. Регулювання діяльності учасників товарного руху.

Хоча усіх учасників товарного руху об'єднують загальні цілі – отримання прибутку, доступ до продукції та послуг, ефективний розподіл та збут, лояльність покупців, запобігання конфліктів у каналах розподілу – необхідно регулювання їх діяльності. Тому велике значення надається детально розробленому та обміркованому плану дій служби збуту фірми.

Здійснити це можна через організацію планування і прогнозування наступних показників:

1. Довгострокових. До них належать: загальний об'єм збуту за категоріями нової продукції; точка насичення ринку; зняття з виробництва старої або некорисної продукції тощо.

2. Середньострокових. До їх складу входять: загальний об'єм збуту за категоріями продукції; ціни; загальноекономічні умови; особливості просування товару на ринку тощо.

3. Оперативних. Ця категорія показників включає: збут кожного виду продукції за обсягами і вартістю; збут за видами покупців; ціни конкурентів; цільові установки ринку і торговельного персоналу; рівень запасів.

Рекомендований план прогнозування для керівників служби збуту:

1. Визначення завдань прогнозування (дослідження матеріалів виробничої діяльності кампанії, аналіз різноманітних джерел інформації, збір інформації безпосередньо у каналах розподілу).

2. Оцінка, аналіз та екстраполяція отриманих даних, вимірювання відхилень, застосування об'єктивних та суб'єктивних методів прогнозування.

3. Застосування прогнозів до центрів продажів, територій збуту, ринків товарів виробничого та споживчого призначення, каналів розподілу.

4. Контроль прогнозів та процесів прогнозування, ревізія прогнозів та „механіки" прогнозування.

Визначення цілей, завдань, стандартів товарного руху безпосередньо впливає на програму їх досягнення, сприяє вимірюванню всіх показників, поєднаних із зовнішніми умовами та процесом збуту. Таким чином, якщо фірма прогнозує збут, вона спроможна:

1. Визначати ділянки, сегменти зростання.

2. Досконально вивчати конкурентів.

3. Розробляти бюджет маркетингу.

4. Розподіляти маркетингові ресурси.

5. Аналізувати продуктивність продажів.

6. Уважно спостерігати за зовнішнім середовищем.

7. Модифікувати плани маркетингу, вимірювати успіх.

Безумовно, результати прогнозування і оцінки каналів розподілу є ключовою інформацією для прийняття відповідальних рішень. Проте в останній час маркетинг зштовхується з труднощами при використанні основних методів прогнозування. Справа в тому, що методи прогнозування мають певні недоліки, а саме:

• в мить розрахунку прогнозу припускають, що існуючи тенденції збережуться у майбутньому;

• насправді ж сучасний, динамічний ринок, який постійно розвивається, надто рідко зберігає стабільність.

Таким чином, необхідно кількісні методи аналізу та прогнозування по'єднувати з інтуїцією та уявленням. Треба пам'ятати, що майбутнє не може бути виміряне та кероване. Звідси для кожної фірми постійно необхідно оцінювати її чутливість к змінам зовнішнього середовища, к внутрішнім та зовнішнім загрозам, розробляти кілька варіантів розвитку ситуації (наприклад, для випадку погіршення кон'юнктури, її поліпшення, її зберігання).

Американські маркетологи стверджують: „Найкраще рішення – коли немає визначених рішень!" Тому поряд з одним базовим планом, сценарієм, варіантом повинні бути запасні. Стратегія має набір компонентів, які можна переставляти і отримувати різні сценарії. Отже, паралельно мають бути розроблені системи швидкого реагування і алгоритми переходу на запасний варіант. Це називається методом паралельної логіки.

Можливості методу паралельної логіки:

1. Збільшити спроможність до передбачення.

2. Додаткові можливості в управлінні, гнучкості, маневруванні.

3. Збільшення здатності фірми до оперативного пристосування та ефективності її маркетингової діяльності.

Аналізуючи минулу ситуацію, сучасну ситуацію, можна вибирати різноманітні можливі ситуації поведінки об'єкту, які найкраще можуть описати стан та його поведінку у майбутньому.

Прогнозування збуту можна проводити різними методами.

Існують об'єктивні методи аналізу та прогнозування:

1. Аналіз рядів динаміки та їх аналогій.

2. Аналіз квартальних та річних показників.

1. Прогнозування елементів ринку та каналів розподілу методами екстраполяції динамічних рядів.

2. Прогнозування елементів каналу розподілу з використанням коефіцієнта еластичності попиту.

3. Використання кореляційного аналізу, регресийного аналізу.

4. Використання концентраційного аналізу.

Поряд з об'єктивними методами існують суб'єктивні методи прогнозування. Це методи, які мають переважно інтуїтивний характер і базуються на використанні надбаного досвіду, знань та оцінок ситуацій, які прогнозуються. До них належать:

1. Метод оцінки показників.

2. Аналіз намірів покупців (користувачів).

3. Збори керівників.

4. Комбінований прогноз робітників служби збуту.

5. Дослідження на основі експертних оцінок.

Найбільш популярним методом експертних оцінок є метод „Дельфі". Реалізується він шляхом анкетування експертів і містить наступні етапи:

1. Кожний експерт працює ізольовано один від одного.

2. Опитування експертів проводиться у кілька турів.

3. Після кожного опитувального туру експертів знайомлять з оцінками інших експертів, але це робиться анонімно.

Після отримання бальних оцінок розраховують їх середнє значення, яке характеризує загальну думку експертів по визначених параметрах:

, де

- оцінка i-го експерта по j-му параметру;

m - кількість оцінок по j-му параметру (кількість експертів).

Маючи середні значення оцінок, розраховують: дисперсію оцінок (характеризує середній квадрат відхилення думок окремих експертів no j-му параметру від середнього значення ), середньоквадратичне відхилення (характеризує абсолютну величину середнього відхилення думок окремих експертів по j-му параметру від середнього значення ) та коефіцієнт варіації за формулами:

;

;

, де

- дисперсія j-го параметра;

- середньоквадратичне відхилення оцінок по j-му параметру;

- коефіцієнт варіації j-го параметра.

4. Рішення про необхідність наступних турів експертизи приймається залежно від значення коефіцієнта варіації.

Якщо коефіцієнт варіації більше 33%, це показує, що існують великі коливання, середня величина не надійна, тобто необхідно проводити наступний тур експертизи. Якщо коефіцієнт менше 33%, ми отримуємо погоджені думки експертів.