Матриця дистриб'юторів (прибутковость-потенціал зростання)

Так, посередників, що генерують великий обсяг продажу, але не приносять істотної вигоди, називають "червоне чорнило" — саме таким кольором у балансах західних компаній прийнято записувати збитки.

Якщо збитки збігаються з низьким оборотом, посередник потрапляє в групу під назвою "переорієнтація" ("repurpose") — розвиваючи відносини з таким партнером, постачальник не досягає мети. Посередники з відносно невеликим оборотом, але високою нормою прибутку становлять групу "стриножених" ("stalled") партнерів. Нарешті, найвигідніше поєднання високих обсягів продажу і високої рентабельності визначається терміном "нове покоління" ("next generation"). Склавши таку матрицю, виробник одержує вельми показову картину своїх відносин з посередниками. Місце кожного з них на "карті" і визначає ту політику, яку необхідно вести стосовно такого партнера.

Причини, з яких посередник може завдавати збитку постачальнику, достатньо різноманітні. Це можуть бути підвищені витрати на рекламу товарів під час просування через певний канал, недостатньо привабливі умови оплати, труднощі в організації постачань, що вимагають дорогих рішень, та ін. Так або інакше, якщо це великий посередник, на частку якого припадає значний обсяг продажу, наявність подібної "дірки" може перетворитися на головну перешкоду для розвитку бізнесу.

При цьому повністю відмовитися від відносин із великим продавцем компанія-постачальник, зазвичай, не може внаслідок цілком зрозумілих причин, тому єдиний вихід полягає в терміновому виправленні ситуації. Для цього необхідно проаналізувати зв'язки, що створилися на цей момент, і розібратися, що саме зумовлює збитки під час організації продажу, а потім намагатися усунути це слабке місце.

У багатьох випадках виробник, який має справу з великими ритейлерами, має підвищені витрати на рекламу. Торгові компанії, плануючи власні акції, зазвичай вимагають від своїх постачальників участі в них за допомогою зниження цін, підготовки РОS-матеріалів, взяття на себе частини витрат ритейлера на стимулювання продажу. Як правило, виробники погоджуються на ці умови заради розширення загального обсягу продажу, виділяючи необхідні кошти із загального маркетингового бюджету, що практично не впливає на загальну прибутковість, але суттєво знижує вигоду від співпраці з цим посередником. Протистояти цьому можна, модифікуючи умови угоди з продавцем.

Ще одна типова причина фінансових втрат під час організації продажу — складнощі в забезпеченні постачань продукції великим посередникам. Так, одна компанія, проаналізувавши свої відносини з провідним продавцем своєї продукції, встановила, що зазнає неприйнятно великих витрат внаслідок того, що цей посередник непередбачувано замовляє великі партії різноманітних товарів, що змушує виробника тримати надмірні складські запаси. Крім того, продавець надавав своїм споживачам широкі можливості "пробного" використання продуктів, а повернення при цьому лягали на плечі постачальників, що і зумовлювало великі витрати.

Основна проблема полягала в тому, що виробник не міг розраховувати на згоду посередника змінити умови. Конкуренція на ринку була дуже високою, і великий ритейлер міг у відповідь просто розірвати відносини з постачальником, що відмовився задовольнити його вимоги. Тоді керівництво компанії запропонувало об'єднати інформаційні системи, щоб виробник міг завчасно прогнозувати потреби в нових партіях товару, а також оптимізувати повернення. Подібний проект був реалізований, що дало змогу компанії-постачальнику різко зменшити витрати; одночасно і ритейлер, переконавшись у серйозних намірах свого партнера, почав більше піклуватися і про його вигоду.

Втім, такі зусилля виправдані, коли відносини з посередником винятково важливі для виробника. Якщо торговий партнер не забезпечує ні обороту, ні прибутку, краще за все просто відмовитися від його послуг, зробивши це тактовно і не різко, щоб не зіпсувати відносини, якщо коли-небудь ситуація зміниться на краще. Правда, такі рішення все одно слід приймати на основі аналізу відносин. Може, наприклад, статися, що становище небезнадійне і прибуток від продажу через такого посередника можна збільшити порівняно простими заходами, зокрема вилученням з асортименту збиткових товарних позицій. Проте вкладати які-небудь кошти в подібних партнерів нераціонально.

Поєднання високої прибутковості й незначних обсягів продажу типове у відносинах із посередниками. Завдяки таким партнерам виробник може розраховувати на пристойні заробітки, але досягти зростання обороту все-таки дуже проблематично. Природно, основне завдання постачальника у подібних ситуаціях полягає в стимулюванні обороту без втрати прибутковості.

Необхідно проаналізувати діяльність посередника, тобто з'ясувати, що гальмує збільшення товарообігу через цей канал. Можливо, основна проблема полягає в невідповідності товару цільовій аудиторії ритейлера, ціновому сегменті, нетиповому для такого продавця, браку мерчандайзингового супроводу. В будь-якому випадку порівняння своїх продуктів з іншим асортиментом цього посередника і аналіз його споживчої бази повинні дати необхідні підказки.

Якщо які-небудь з цих проблем можна вирішити, це необхідно зробити. "Стриножені" посередники є головним резервом для зростання продажу виробника, а посилення перспективних каналів повинне стати головним напрямом інвестицій в стимулювання збуту. Подібні вкладення приносять максимальну віддачу, оскільки забезпечують прибутковість вище середнього рівня. Так, одна компанія, поспілкувавшись з великим ритейлером, з'ясувала, що основна причина низького обсягу продажу через цей канал полягала в наявності у його асортименті великої кількості конкуруючих продуктів. Виробник здійснив деякі зміни в переліку своїх товарів, а також запропонував проведення сумісної рекламної кампанії. Результатом цієї акції стало не тільки суттєве зростання обсягу продажу, але й зміцнення відносин з цим посередником.

Нарешті, четверту групу становлять найкращі посередники, які приносять виробнику максимум прибутку за високого обсягу продажу. Що-небудь змінювати у відносинах з ними в цей момент не потрібно: краще, як відомо, — ворог хорошого, і не варто ризикувати налагодженими і взаємовигідними контактами заради скоростиглих новацій.

З такими партнерами необхідно вибудовувати довгострокові зв'язки, приділяючи основну увагу прогнозуванню їх майбутніх потреб. Щоб зберегти прибутковий канал продажу, необхідно забезпечити постійне наповнення цього каналу потрібними товарами, асортимент яких повинен оновлюватися залежно від змін переваг кінцевих споживачів.

Якщо у відносинах з партнерами "кольору червоного чорнила" важлива швидкість дій, а "стриножені" вимагають максимуму інвестицій, "новому поколінню" необхідно приділяти більше уваги, ніж іншим групам. Побажання і рекомендації таких партнерів повинні мати вищий пріоритет, а контактувати з ними може не один менеджер, а ціла команда, яка прослідковуватиме всі аспекти відносин і зможе реагувати на можливі зміни ситуації. Вельми корисно, якщо такою групою керуватиме один із менеджерів вищої ланки — це продемонструє партнеру, що компанія високо його цінує.

До складу команди, що займається управлінням відносинами з найбільш прибутковими партнерами, повинні входити фахівці з реклами і маркетингу, продуктового дизайну, фінансів, логістики і (якщо це необхідно) інформаційних технологій. Об'єднання їхніх зусиль повинне забезпечити своєчасне здійснення всіх необхідних змін. Коли кінцевим споживачам посередника знадобиться "нове покоління" продуктів, компанія-постачальник має бути готовою до цього.

Таким чином, механізм ухвалення рішень щодо маркетингових каналів, ґрунтується на аналізі економічної і технологічної доцільності руху товару таким шляхом, який принесе вигоду не тільки виробнику і кінцевому споживачу, а й посередникам у разі їх участі в каналі. Необхідно також оцінити мотивацію учасників каналу та їх співробітників, можливість контролю за діяльністю посередників і ступінь ризику спільної роботи. Мотивація учасників каналу визначається роллю товару постачальника в роботі компанії — учасника каналу. Позитивно впливають на рівень мотивації посередників довгострокова співпраця з постачальником, стимулювання і винагорода за гарну роботу.

Посередникам можуть надаватися такі права:

1. Невиключне право продажу. Посереднику надається право збувати певні види товарів на конкретній території (ринку) протягом встановленого періоду. При цьому за товаровиробником зберігається (без будь-яких обмежень, наприклад, виплати компенсації посереднику) право самостійно або через інших посередників реалізувати свою продукцію на цьому або інших ринках. Посередник також може займатися реалізацією продукції інших виробників на тому самому ринку. Таке право надається, якщо виробник виходить на новий ринок і хоче порівняти ефективність роботи кількох посередників з метою оптимізації їх складу.

2. Виключне право продажу. За угодою посередник може збувати на ринку лише продукцію конкретного товаровиробника і не має право займатися реалізацією продукції інших. Товаровиробник також не може самостійно або через інших посередників збувати свою продукцію на тому самому ринку. У разі порушення цієї умови він повинен виплачувати компенсацію посереднику. Таке право стимулює посередника до ефективної роботи, оскільки по-іншому він отримати прибуток не зможе. Це спонукає його стимулювати збут, забезпечувати сервіс перед і після продажу, розширювати збутову мережу тощо. Однак є загроза блокування ринку, якщо посередник не зацікавлений у збуті товарів унаслідок їх низької конкурентоспроможності чи діє за домовленістю з конкурентами. Для запобігання цьому у відповідній угоді обумовлюється кількість товару, який повинен бути реалізований протягом певного строку. За недотримання цієї умови угода переглядається чи розривається. Таке право надається тільки спеціально відібраним і перевіреним посередникам, чим підкреслюється висока якість товару і високі вимоги до його реалізації.

3. Переважне право продажу. Товаровиробник зобов'язаний запропонувати новий товар у першу чергу посереднику, і лише після його відмови він може пропонувати товар іншим чи реалізовувати його самостійно. Умови відмови обумовлюються, що запобігає блокуванню ринку.

Підхід до вибору оптимального каналу розподілу виходить з характеристик товару та враховує наступні змінні:

• рівень замінності – міру задоволення товаром бажань споживачів;

• націнки – різниці між доходом від реалізації товару і його собівартістю;

• обслуговування – комплекс послуг, які необхідно запропонувати покупцям для найбільш повного забезпечення їх потреб;

• гарантійний термін – час, на протязі якого товар відповідає потребам споживачів;

• період пошуку – середній час руху покупців в торговій мережі для здійснення купівлі товару.

Класифікація категорій товарів в залежності від їх замінності:

1. Перша категорія (червоний колір). Для нього характерним є високий рівень замінності та низьке значення різних характеристик. Висока частота їх купівель робить можливим високий рівень стандартизації та спеціалізації завдань розподілу.

2. Друга категорія (оранжевий колір). Йому притаманний середній рівень характеристик.

3. Третя категорія (жовтий колір). Має низький рівень заміщення і більш високий рівень різних характеристик. Розподіл при цьому стає дорожчим.

Кольори можуть змінюватись поступово. Чим ближче товар наближається до жовтого кольору, тим більш доцільними стають короткі канали розподілу. Звичайно товари першої категорії – це товари повсякденного попиту, другої категорії - електропобутова техніка, третьої категорії - високотехнологічне обладнання.

Література: 1, 2; 3; 5; 6; 10; 11.