Литература:

О.Л. 5; Д.Л. 8, 9

Тема 14. Работа менеджеров с претензиями

Цель лекции: раскрыть понятие «безопасность туристов», рассмотреть факторы имиджа туристской фирмы

Ключевые слова: безопасность туристов, имидж туристской фирмы

План лекции (2 часа)

1. Понятие «жалоба», отношение к ней со стороны турфирмы.

2. Понятие «безопасность туристов». Безопасность - главный фактор развития туризма.

3. Имидж туристской фирмы. Понятие имиджа. Составляющие факторы имиджа туристского предприятия

1. Понятие «жалоба», отношение к ней со стороны турфирмы.

Возможность обращения к носителям власти за защитой своих интересов фактически существует при любом социальном устройстве. Безусловно, различаются формы и порядок такого обращения, его последствия, а также юридическое значение – от полного отсутствия правовой регламентации до детального урегулирования на законодательном и даже конституционном уровне, как в правовых системах многих современных государств. Жалоба далеко не сразу становится полноценным правовым средством. Изначально она возникает как попытка добиться справедливости путем обращения к лицу, обладающему властью, и лишь со временем, по мере усложнения и развития правопорядка, получает формально-юридическое закрепление – в виде правил подачи и рассмотрения жалобы, позднее – в виде так называемого «права жалобы».

В самом общем виде жалоба представляет собой вербальное, имеющее адресата выражение недовольства по поводу каких-либо объективных обстоятельств или действий третьего лица.

Однако в юридических текстах понятие «жалоба» имеет несколько иное значение, которое отличается от общеупотребительного в силу наличия ряда дополнительных смысловых характеристик.

Жалоба - обращение в государственный, общественный или международный орган, к их должностным лицам по поводу нарушения законных прав и свобод. В правовых государствах лицо, подавшее жалобу, обязательно получает информацию о результатах рассмотрения жалобы

Таким образом, жалоба в ее юридическом понимании – это адресованное компетентному субъекту, наделенному властными полномочиями, заявление о действиях третьего лица, нарушающих интересы заявителя, с требованием устранить эти нарушения и (или) их негативные последствия.

Результативность любого юридически значимого действия зависит от того, насколько точно выбраны правовые средства. Учитывая, что существуют различные варианты такого правового средства, как жалоба, в каждом случае необходимо определить тот вид жалобы, который наиболее точно соответствует сложившимся обстоятельствам и даст ожидаемый эффект.

По форме выражения жалобы можно подразделить на такие два вида, как устные и письменные.

Основные причины жалоб клиентов – несоблюдение сроков выполнения заказа, низкое качество его выполнения, грубость обслуживающего персонала. Жалобы – это всегда разрывы нормальных органичных связей между подсистемами (аспектами) культуры обслуживания. Данные разрывы вызваны сбоями, браком в работе предприятия сервиса и его партнеров-смежников.

Следовательно, нарушение нормального режима работы магазина неизбежно отразится на культуре обслуживания. Разбирая жалобы и претензии клиентов, следует придерживаться следующих рекомендаций: – поставить себя в положение заявителя; – сохранять спокойствие; – оставаться вежливым; – при невозможности самому разрешить жалобу (претензию) поставить об этом в известность старшего по должности. Иногда жалобы клиентов возникают как бы из «ничего», из-за элементарного незнания ими правил, инструкций.

За каждой жалобой необходимо видеть живого человека. Ни одна жалоба не должна оставаться не рассмотренной. Законные жалобы клиентов должны подлежать безусловному удовлетворению. Изучение жалоб, писем покупателей (заказчиков) позволяет конкретнее определить пути ликвидации «узких» мест в обслуживании, повысить его культуру. Рассмотрение жалоб и заявлений клиентов должно осуществляться в соответствии с нормативными документами. И, конечно, несвоевременное рассмотрение жалоб, отсылка заявителям наспех и неряшливо составленных ответов вызовут у них лишь раздражение и недовольство.

Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования TARP показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратиться к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить - до5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потребителей, имеются два важных условия. Первое – если вы удовлетворяете жалобу, то делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей. Второе – выясните источники возникновения недовольства у потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поездки. После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который она ожидала: полный горячий американский завтрак. Затем официант подал женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличными». Она объяснила, что у нее нет наличных денег, и достала свои кредитные карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону и через пять минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но теперь женщина уже в расстроенном состоянии сидела у холодного завтрака.

Или еще пример. Ответстве6нный за организацию встреч и конференций заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания обычно планировала подачу автобуса за15 минут до времени заезда. Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между посадками. После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор встречи вызвал несколько такси, чтобы доставить свою группу к ранее назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на $125 c извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125, однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встречи нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать женщине, что ее подписи будет, достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А решившую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать возникшие у них недовольства. Такие клиенты сразу уезжают и никогда больше не возвращаются. Поэтому менеджеры должны сразу развивать систему поощрения клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска источника жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми товарами и услугами. Менеджеры должны обучать с проблемы. Гарантия обслуживания – другой путь возможности получения жалоб от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться гарантией, предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Он должно помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования проблемы – с помощью телефона. Сегодня это стоит горазда дешевле, чем отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точного выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента.

Жалоба разбирается только менеджером смены:

- все работники должны знать, что при возникновении жалобы со стороны посетителя они должны позвать менеджера;

- менеджер обязан подойти сразу, посетитель не должен ждать;

- посетитель не должен объяснять суть жалобы по несколько раз (сначала работнику, затем одному менеджеру, потом другому и т. д.). К нему должен подойти менеджер, имеющий право принимать решение, - менеджер смены;

- если посетитель просит позвать директора, должен выйти директор. Если директора нет, должны быть сообщены время, когда его можно застать, и рабочий телефон.

2. Приносим наши извинения:

- делаем это всегда и искренне;

- вежливо и корректно.

3. Выясняем причину, собираем факты:

- проблема, повлекшая жалобу;

- что хочет посетитель (замену продукта, компенсацию, ничего и т. д.);

- координаты посетителя (фамилия, имя; телефон; адрес).

4. Решаем на месте:

- если посетитель просит книгу жалоб, она должна быть предоставлена сразу;

- если ситуация требует денежного возмещения, этот вопрос должен быть решен через директора или управляющего.

5. Передаем информацию о жалобе:

- информация о жалобе должна быть оставлена в книге передачи смены;

- менеджер, разбирающий жалобу, должен написать объяснительную записку;

- информация по жалобе должна быть сразу доведена до директора и управляющего;

- передача информации по жалобе в центральный офис.

6. Разбираем жалобу:

- на ближайшем собрании должны быть разобраны и сама жалоба и действия, необходимые для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Если решение жалобы выходит за рамки вашей компетенции, к ее решению должны быть подключены директор (управляющий), менеджер по связям с общественностью.

Конфликт – это взаимодействие людей, имеющих несовместимые цели или способы достижения этих целей. В переводе с латинского «конфликт» означает «противоречие». Конфликт характеризуется тем, что в нем люди противодействуют друг другу. Число участников конфликта может быть различным. Таким образом, конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в решении тех или иных вопросов. Конечно, к конфликту приводит далеко не каждое противоречие. Так, заказчица и приемщица могут расходиться между собой в оценке тех или иных направлений моды, иметь разные эстетические вкусы, но, тем не менее, заказ будет сделан. Конфликт вызывается только такими противоречиями, которые глубоко затрагивают потребности клиентов, их человеческое достоинство, престиж и т. д. Обычно конфликт между людьми не возникает произвольно. Для конфликтов между работниками сервиса и клиентами характерны следующие причины: – производственные: необеспеченность материалами, запасными частями, оборудованием; неудобный режим работы предприятий; малый ассортимент услуг; длительное время ожидания обслуживания; низкое качество изготовляемых изделий (услуг); несвоевременность выполнения заказов; – личностные, среди которых особо можно выделить взаимные претензии между работником и клиентом. К примеру, клиент неправильно понял приемщика и обиделся. В ответ он произносит фразу, содержащую бестактность в адрес работника. Приемщик, болезненно прореагировав на нее, отвечает неприкрытой грубостью, считая, что в противном случае потеряет уважение в глазах присутствующих. Поэтому «обиженный» приемщик и «восстанавливает» свое достоинство за счет ответного унижения клиента. Теперь уже оскорбленным становится клиент, который также не остается в долгу. И напряжение ситуации разрастается, как снежная лавина; – психологическая непереносимость (несовместимость) вызывается предубежденным отношением к личностным особенностям другого человека. Суть такого предвзятого отношения состоит в огульном приписывании определенных недостатков всем представителям той или иной профессии, того или иного возраста и т. д. Так, грубый посетитель и малокультурный работник контактной зоны относятся друг к другу с позиции «все они такие».

Виды конфликтов. По направленности выделяют односторонний (претензии к работнику предъявляет клиент, либо наоборот) и двусторонний (претензии одновременно предъявляют друг другу работник и клиент) конфликты. По содержанию конфликты бывают: – истинные, при которых имеет место взаимное ущемление интересов сторон. К примеру, покупатель (заказчик) обиделся на грубость продавца (приемщика) и делает об этом запись в Книгу жалоб; – происходящие при взаимной ошибке, по недоразумению; такие ситуации нередко встречаются при денежных расчетах. Исходы конфликтов. Выделяют следующие возможные исходы: Полное разрешение конфликта. В этом случае спор полностью выигрывает один из участников. Так, клиент пришел в ателье с претензией на неудовлетворительное качество изготовленного головного убора через полтора месяца после его получения. В соответствии с правилами бытового обслуживания его претензия не была удовлетворена, поскольку срок гарантии по скрытым дефектам головных уборов – один месяц. Частичное разрешение конфликта. Имеет место при достижении компромисса между противодействующими сторонами. К примеру, клиент настойчиво просит подобрать тур, который он видел в журнале. Менеджер считает, что он ему не пойдет по причине отсутствия рейсов в данную точку. Говорить клиенту об этом прямо не следует, потому что он все равно будет настаивать на своем. И менеджер соглашается с клиентом, но исподволь в процессе работы вносит в выбранный клиентом тур необходимые коррективы, советуясь при этом с ним. Как правило, посетитель принимает квалифицированные доводы работника. Возврат к исходному состоянию. К примеру, какое-то событие на некоторое время прекращает начавшийся конфликт, но это ничего не меняет во взаимоотношениях оппонентов. При первом же удобном случае ссора возобновляется. Рассмотрим такую ситуацию. Два менеджера в тур фирме конфликтуют между собой, так как не могут решить, кому из них работать в праздничный день. Приход директора прерывает на некоторое время выяснение отношений. После его ухода страсти вспыхивают вновь.

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям ссотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации.