Предупреждение, разрешение и управление конфликтами в организации

Предупреждение конфликтов в организации начинается с от­бора и расстановки кадров. Профессиональный отбор потенци­альных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а также правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих объективно обусловленных конфликтов.

В ходе функционирования организации предупреждение кон­фликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на предконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликта.

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, тесно взаимосвязаны между собой. Воз­никнув в одной системе отношений, конфликт, как правило, за­трагивает и другие системы, так как носителями всех видов отно­шений в организации являются одни и те же люди. Кроме того, разного рода неудовлетворенности как бы аккумулируются в об­щую «копилку» неудовлетворенностей, создавая интегральный ко­эффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле пре­дупреждения и разрешения конфликтов в трудовой организации во многом зависит оттого, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно опре­делить интегральный коэффициент социальной напряженности. Методом экспериментальной оценки можно определить сте­пень неудовлетворенности в организации. Для предупреждения конфликтов Н.Н.Вересов предлагает использовать разработанный им метод, основанный на законе «критической массы». По его мнению, для определения уровня конфликтности в трудовом коллективе необходимо учитывать не только количество людей, чьи интересы ущемлены, но и то, насколько «взрывоопасны» те или иные интересы.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления назревающего конфликта:

1. снижение производительности труда и уменьшение выпус­ка продукции;

2. рост неудовлетворенности состоянием дел в организации;

3. увеличение числа неявок на работу;

4. массовые увольнения по собственному желанию;

5. распространение слухов;

6. стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

7. активизация деятельности неформальных лидеров;

8. рост эмоциональной напряженности;

9. увеличение числа локальных конфликтов;

10. коллективное невыполнение указаний руководства;

11. стихийные митинги и забастовки.

Выявление источников социальной напряженности и разре­шение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последст­вий конфликта. Поэтому важную роль в регулировании конфлик­тов может сыграть социологическая служба организации, а там где такой службы нет, — сотрудничество с соответствующими внешними службами. Такая служба способна организовать со­циологический мониторинг, провести комплексный анализ и ди­агностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посредниче­ские функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии его развития, то в дальнейшем возможно примене­ние следующих методов управления конфликтом: 1) метод «ухода от конфликта»; 2) метод «компромисса»; 3) метод «сотрудничест­ва»; 4) метод «силы». Остановимся на некоторых специфических особенностях, в наибольшей степени характерных для разреше­ния организационных конфликтов.

Важнейшим условием успешного разрешения разных органи­зационных конфликтов является их правовое обеспечение. Оно ос­новывается на различных правовых (закономерных) актах, от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руково­дства организации. Наличие соответствующей правовой базы да­ет возможность институционализировать конфликт и в значи­тельной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирую­щих отношения «рабочий—наниматель», является Закон «О по­рядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации — коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой может служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной «правовой базы» выполняют неформальные нор­мы и правила, а роль посредника или арбитра — неформальные лидеры.

Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликт­ных явлений: «споры», «конфликты», «проблемы управления», и предлагает соответствующие методы их разрешения. Дан­ная классификация и методы могут быть использованы также для определения и разрешения конфликтных ситуаций в орга­низации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых соци­альных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом «компромисса».

В основе конфликта, по мнению Д.Бертона, лежат столкно­вения базовых социальных потребностей человека, поэтому для их урегулирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведе­ния дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в услови­ях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно из­меняться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены: в организационной структу­ре, в изменении технологий, в выпуске новой продукции и дру­гие. Значительные изменения в организации неизбежно затраги­вают интересы определенного числа ее членов и становятся ис­точником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдан­но только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответст­вующих решений. В обычных условиях силовые методы неэф­фективны, так как они не устраняют источники противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных си­туаций, особенно в условиях реформирования организации, мо­гут быть:

• недостаточная информированность членов организации;

• ложная или искаженная информация, слухи;

• неопределенность, неуверенность в перспективе;

• ограничения в коммуникациях и т.д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению «сопричастного менедж­мента», который предполагает:

• вовлеченность и сопричастность всех членов в дела органи­зации;

• максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

• взаимный поиск компромиссов в разрешении конфликтных ситуаций;

• свободу циркуляции технической, экономической и соци­альной информации;

• недопустимость социальной дискриминации между партне­рами по сотрудничеству;

• всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе ре­формирования организации или уменьшить их негативные по­следствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий:

1. разработать детальный план реформирования организации;

2. предупредить всех сотрудников о предстоящей реорганиза­ции и возможных перспективах;

3. организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;

4. провести переподготовку кадров для новых рабочих мест;

5. помочь в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

6. предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работ­никам;

7. согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удается разрешить своими силами (в рамках организации), то конфликтующие стороны мо­гут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом о раз­решении коллективных трудовых споров.

Одним из эффективных методов регулирования трудовых от­ношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшим ши­рокое применение в европейских странах, является «развитие системы социального партнерства». Этот метод предполагает вза­имные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглаше­ний. Социальное партнерство может формироваться в рамках од­ной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необхо­димы, как минимум, следующие условия:

а) стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;

б)определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.