7. Централізація і децентралізація.

У невеликому підприємстві всі рішення можуть прийматися його керівником. Однак зі збільшенням розмірів підприємства, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає питання: чи повинні права бути сконцентровані нагорі або розподілені за рівнями ієрархії. На практиці – це дилема між централізацією і децентралізацією, що є великою проблемою у проектуванні організації.

Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва підприємством. Ціль централізації – збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління. Негативні сторони централізації полягають у зниженні оперативності управління, зменшенні можливостей адаптації до нових умов роботи.

Децентралізація – це передача або делегування прав і відповідальності за ряд ключових рішень на нижні рівні управління підприємством. Ціль децентралізації – полегшення процесів прийняття рішень і ініціатив на нижніх рівнях управління, оперативність керівництва, висока адаптивність підприємства до нових умов. Негативні сторони децентралізації — емерджентність, відокремленість частин, що часто призводить до конфліктів, ослаблення контролю і єдності в діях. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією досить складна, тому що це рішення визначає всі структури підприємства. На рішення менеджменту впливають наступні фактори:

• розміри підприємства;

• вид бізнесу (підприємництва);

• якість кадрів;

• ступінь поділу праці;

• прагнення частин підприємства до самостійності;

• частковий розподіл капіталу і фінансові інтереси;

• організаційна культура;

• державна політика у сфері демонополізації, оподатковування і т.д.

8. Диференціація й інтеграція.

Диференціація характеризується ступенем розходження між підрозділами, а інтеграція – рівнем необхідного від них співробітництва. Для оцінки ступеня диференціації підрозділів у підприємстві П. Лоуренс і Дж. Лорш пропонують використовувати чотири параметри:

• ясність і чіткість поставлених перед підрозділами цілей;

• формальність структури (високоорганічна, органічна або механістична);

• тип взаємодії (з орієнтацією на людей або на задачі);

• швидкість зворотного зв'язку з результатами роботи (дуже низька, низька, висока).

Чим більше підрозділи підприємства відрізняються один від одного за цими чотирма змінним, тим більш диференційованим воно є. Роботу високодиференційованих підприємств дуже важко координувати, тому необхідні спеціальні інтеграційні механізми (інститут заступників, ради, спеціальні підрозділи). Аналіз ступеня диференціації частин підприємства дозволяє визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження конфліктності (рис. 4.4).

Рівень інтеграції	Високий	2 Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують вимоги диференціації	3 Ситуація, що вимагає залучення значної кількості ресурсів та використання складних інтеграційних механізмів
	Низький	1 Ситуація, що не потребує створення спеціальних інтеграційних механізмів	4 Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів не відповідають вимогам диференціації
		Низький	Високий
		Рівень диференціації

Рис. 4.4 – Співвідношення інтеграції і диференціації