1.2. Факторы создания стоимости компании: сущность и классификация

Мы уже отмечали выше, что приоритетной целью многих российских компаний является «рост стоимости компании». Действительно, многие руководители хотели бы видеть стоимость компании в качестве ключевой цели бизнеса, однако далеко не все представляют, как ею управлять. В данном разделе представлен подход, позволяющий выявить ключевые факторы стоимости – те рычаги, которые в дальнейшем могут быть использованы для управления и максимизации стоимости компании.

Для того чтобы успешно внедрить концепцию управления стоимостью компании, необходимо решить – изменение каких критериев дает изменение стоимости компании. Данные критерии носят название факторов стоимости. Для каждого предприятия эти факторы могут быть индивидуальны, но для любого предприятия существуют единые области деятельности, в которых формируются факторы стоимости: финансовая деятельность, производственная (основное производство, распределение, продажа и послепродажное обслуживание), маркетинговая деятельность, инновационная, инвестиционная, управление человеческими ресурсами, отношения с общественностью, снабженческая деятельность.

Для лучшего понимания сущности факторы стоимости, приведем несколько классификаций. Первая классификация факторов стоимости представляет собой группировку факторов по принципу уровня управления, на котором они создаются. Здесь выделяют три группы факторов (см. табл. 1.2.1).

Таблица 1.2.1 - Классификация факторов стоимости

№	Принцип классификации	Вид фактора	Пример фактора
1	По уровню управления	Стратегические факторы стоимости	Насыщенность рынка, цикличность спроса, покупательная способность, стабильность цен, уровень дохода потребителя, доступ к источникам сырья, интенсивность инвестирования, налоги, субсидии, дотации и др.
		Функциональные факторы	Доля продаж продукта в общем объеме продаж, рост относительной доли рынка, рентабельность продаж продукции и инвестиций, диапазон охвата сети потребителей, технологические преимущества, патенты, ноу-хау на технологии, изделия и процессы, уровень использования мощностей, показатели ликвидности и платежеспособности, показатели финансовой устойчивости и деловой активности.
		Оперативные факторы	Относительное качество продукции, расположение и эффективность производства, квалификация персонала, средний уровень оплаты труда, производительность труда и др.
2	Количестве-нная измери-мость	Финансовые факторы	К финансовым факторам можно отнести себестоимость продукции, выручку от реализации, рентабельность инвестиций, оборачиваемость запасов и другие известные числовые показатели. Действительно, построив «дерево» финансовых факторов довольно легко проследить, как будет меняться стоимость компании при изменении каждого из этих факторов.
		Нефинансовые факторы	1. Финансово-экономические факторы: выручка от продаж, чистая прибыль, дивиденды, собственный капитал, себестоимость и др. 2. Факторы рыночного положения компании: доля компании на рынке, изменение доли компании на товарном рынке, доля экспортной продукции в выручке компании, конкурентные преимущества компании и др. 3. Факторы корпоративного управления: структура и концентрация собственности, информационная прозрачность, состав и функции совета директоров, политика повышения квалификации персонала и др.

Именно в этих сферах создается множество разнообразных факторов стоимости. Знать факторы стоимости компании важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, - например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т.д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Однако чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.

Данные факторы стоимости имеют такую классификацию в силу того, что ответственность за их значение или анализ этих факторов можно возложить на сотрудников (центры ответственности) различных уровней управления организации. Так центром ответственности для стратегических факторов является руководство компании. В набор их обязанностей входит анализ макросреды, рынка, разработка инвестиционных решений, взаимодействие со стейкхолдерами компании. Функциональные факторы – зона ответственности руководителей (менеджеров) среднего звена. К ним можно отнести маркетологов, занимающихся разработкой маркетинговой политики компании, которая в свою очередь будет влиять на увеличение доли рынка компании и повышение лояльности клиентов. Кроме того, сюда относятся финансовые менеджеры, которые своевременно проводят финансовый анализ компании и своевременно выявляют проблемные зоны. Также можно отнести функциональные факторы в зону ответственности инновационных подразделений компании. Ответственность за оперативные факторы возлагается на целевую группу специалистов (нижний уровень управления).

Следующим критерием классификации факторов стоимости может выступать их количественная измеримость. Здесь можно выделить финансовые и нефинансовые факторы стоимости. Финансовые факторы – это факторы, воздействие которых на стоимость компании можно оценить. Нефинансовые – факторы, воздействие которых на стоимость компании оценить невозможно или слишком затруднительно (предпочтения потребителей, качество управления, появление нового продукта у конкурентов). Сложнее обстоят дела с нефинансовыми показателями, которые в свою очередь влияют на всевозможные финансовые индикаторы. Поэтому, прежде чем строить дерево факторов стоимости, необходимо в первую очередь определить нефинансовые факторы стоимости компании [41, с.53].

Таким образом, весь процесс управления компанией должен быть перестроен на совершенно новые принципы, сосредоточенные вокруг факторов стоимости. Алгоритм управления должен быть полностью трансформирован под философию стоимостного управления. Один из вариантов управления компанией, основанного на принципах VBM можно представить в виде следующей схемы, предложенной Крутиловым Д. (см. рис. 1.2.2) [20, с.141].

Управление по данной схеме в первую очередь предполагает анализ всех факторов создания стоимости компании, выявление ситуаций во внешней и внутренней среде, которые могут негативно повлиять на данные факторы, а следовательно на стоимость.

Использовать эту схему можно как в ситуации снижения стоимости компании, пытаясь найти негативные факторы воздействия, так и для повышения стоимости компании, находя резервные факторы, которые способны повысить стоимость бизнеса.

Процесс управления стоимостью компании на основе факторов стоимости

Рис. 1.2.2

Одним из самых важных этапов, на наш взгляд, является четвертый (определение факторов стоимости). От такого насколько правильно будут отобраны факторы стоимости, зависит вся дальнейшая деятельность организации. Именно на этом этапе необходимо привлечь как можно большее количество сотрудников для участия в мозговом штурме и коллективном обсуждении.

При построении иерархии факторов также можно использовать критерий «наибольшей значимости». Установление приоритетов начинается с построения модели дисконтированного денежного потока, позволяющей понять, насколько чувствителен итоговый результат оценки предприятия к изменениям каждого фактора. Все факторы перебираются по очереди, и исследуется эффект их малейшего изменения. Далее надо проанализировать ограниченное число отобранных стоимостных факторов, чтобы определить их реальный потенциал и возможность сохранения в русле каждого отдельного мероприятия по повышению эффективности. В завершение этой стадии составляется перечень ключевых факторов создания стоимости с указанием потенциала каждого из них.

Для успешного управления стоимостью компании на основе факторов стоимости, необходимо зарегламентировать выбранные факторы и определить сотрудников, ответственных за их показатели. Факторы создания стоимости включаются в совокупность целевых индикаторов и систему оценки работы предприятия. Необходимо учесть, что перечень факторов требуется периодически пересматривать, ибо по мере изменения рыночных условий и накопления корпоративного опыта соотношение приоритетов может стать иным. Кроме того, на предприятии необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.

Самый последний этап предусматривает разработку программы действий или стратегию действий. Наиболее часто выбирается стратегия внутренней реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

В рамках операционной стратегии рассматриваются следующие управленческие решения, оказывающие влияние на эффективность текущей деятельности компании:

- управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;

- управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;

- управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т.д. [16, с.378].

Помимо внутренних стратегий реструктуризации, необходимо также оценить влияние возможных различных вариантов внешней реструктуризации (слияния, поглощения, выделение «центров роста», ликвидация убыточных подразделений и т.д.) с точки зрения приращения стоимости компании.