3.3. Процес обґрунтування економічної стратегії підприємства та розробка стратегічних альтернатив

Процедура розробки стратегії функціонування підприємства охоплює чотири головні етапи (рис. 3.2), кожний з яких має загаль­ну спрямованість на обґрунтування основних показників та альтер­натив для реалізації обраної стратегії,

Рис. 3.2. Основні етапи формування економічної

стратегії підприємства

На рисунку показано, що процес формування економічної стра­тегії туристичного підприємства охоплює ланцюг взаємопов'язаних етапів, кожний з яких логічно випливає з попереднього, а всі вони, бу­дучи взаємозалежними, виступають єдиним цілим. Початковим ета­пом у цьому процесі є оцінка та аналіз діючої стратегії, тобто її діагно­стика, що дозволяє установити внутрішні й зовнішні можливості дося­гнення поставлених стратегічних цілей, виявити сильні й слабкі місця в діяльності підприємства, оцінити спроможність підприємства пере­йти до більш високого виду стратегії.

При оцінці діючої стратегії враховується:

• гнучкість і орієнтація на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства;

• рівень збалансованості цілей діяльності з ресурсами для їх­нього досягнення;

• імовірність ризику;

• чітке поєднання підцілей.

Світова наука розробила варіант комплексного дослідження можливостей, небезпек, сильних і слабких сторін діяльності під­приємницьких структур, який називається SWOT-аналізом. Він охоплює вивчення як зовнішніх можливостей і небезпек, так і внут­рішніх сильних і слабких сторін підприємства.

Підприємство повинне не тільки аналізувати зміни, що від­булися, а й вміти їх передбачати, щоб вчасно приймати необхідні рішення.

Другий етап пов'язаний з коригуванням діючої або розроб­кою нової стратегії. На цьому етапі враховується стадія життєвого циклу підприємства (продукції) та результати SWOT-аналізу. Вияв­лення сильних і слабких сторін діяльності, оцінювання впливу різ­них факторів допомагає обґрунтовувати стратегічні й тактичні цілі, визначати завдання підприємства і втілювати їх у стратегічні плани.

Якщо діюча стратегія не підлягає коригуванню, то формуєть­ся нова стратегія.

Третій етап полягає в прогнозуванні можливих ризиків і в розробці заходів їх нейтралізації. Розробка заходів запобігання ри­зиків ґрунтується на:

- виявленні обставин, за яких виникають різні види ризиків;

- оцінці можливих проявів ризиків, потенційних втрат або вигод від них;

- визначенні сукупного впливу ризиків на економіку підпри­ємства;

- досягненні мінімально допустимих (критичних) обсягів ре­алізації турпродукту;

- страхуванні ризикових ситуацій та застосуванні інших ней­тралізуючих заходів.

Четвертий етап охоплює вибір стратегічних альтернатив обраній базовій стратегії (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Стратегічні альтернативи базовим стратегіям

діяльності підприємства

Наприклад, для стратегії виживання та стабілізації немає аль­тернативи жорсткій економії ресурсів і скороченню витрат, що по­гребує поліпшення структури турпродукту (послуг), підвищення ефективності маркетингової діяльності, збільшення обсягів реаліза­ції та забезпечення відносної економії постійних витрат, а відтак і сукупних витрат підприємства.

Стратегія розвитку вимагає інтенсифікації діяльності і роз­ширення ринків збуту, диверсифікації та стимулювання пріоритет­них напрямів туристичної діяльності. Ця стратегія виступає як су­купність окремих груп, стадій і різновидів стратегій загального цик­лу росту.

На початковій стадії росту необхідно ліквідувати вузькі місця в реалізації турпродукту, підвищити ділову активність та ефективність використання ресурсів, забезпечивши одержання прибутку. На цій стадії витрати ще високі, а прибуток, якщо він є, мінімальний.

Стадія проникнення характеризується розширенням ринку збуту і збільшенням доходу від реалізації турпродукту, появою конкурентних переваг.

Стадія прискореного росту супроводжується швидким збіль­шенням обсягів доходу, причому темпи зростання доходів і прибут­ку випереджають темпи зростання фізичного обсягу реалізації тур­продукту (послуг).

Стадія перехідного періоду характеризується скороченням темпів зростання реалізації товарів і послуг, а тому й прибутку. Можлива навіть стагнація і виникнення стадії виживання, яка по­требує перегрупування ресурсів і зміни напрямів діяльності.

Особливе значення в обґрунтуванні стратегії діяльності під­приємства має визначення різних за часом програмних цілей (ці­льових настанов): поточних, короткострокових, середньострокових, довгострокових і на велику перспективу.

Головною економічною стратегічною метою підприємця є одержання прибутку, а інші цілі спрямовані на її досягнення. На­приклад, підвищення продуктивності праці забезпечує скорочення витрат, яке сприяє підвищенню прибутку.

Базова економічна стратегія діяльності підприємства забез­печується функціональними стратегіями, головними серед яких є маркетингова, науково-дослідна, фінансова, екологічна, соціальна тощо. Наприклад, стратегія комплектування турпродукту визнача-

ється маркетинговою стратегією, а фінансова є основою інновацій­ної діяльності на ринку туристичного продукту та послуг.