Рекомендация 5. Создайте небольшую проектную группу по внедрению kpi

Для разработки и внедрения KPI достаточно сравнительно небольшой команды. Каплан и Нортон рассказывают о случае, когда ССП была успешно разработана всего одним человеком, который до тонкостей разбирался в деле.

Не отрицая такой возможности, мы тем не менее советуем делать это коллективно. Команда может состоять из двух-четырех сотрудников. Если внешний координатор участвует в проекте с самого начала, то он должен помочь руководству компании выбрать членов проектной группы. Рекомендуется тщательно изучить послужные списки всех сотрудников — ведь порой на самом незначительном посту можно найти талантливого человека, который к тому же имеет опыт работы с KPI. Внешнему координатору следует обратить внимание на тех, кто имеет отличный опыт презентаций, хорошо знает организацию и ее рынок, имеет в послужном списке отметки об участии в инновациях и успешно завершенных заданиях, а также обладает способностью не падать духом в стрессовых ситуациях. Последнее качество очень ценил при наборе команды сэр Эдмунд Хиллари. На мой взгляд, оптимальным для такой группы является сочетание «корифеев» и «молодых асов» — бесстрашных и скороспелых лидеров, будущих руководителей, которым «не так страшен черт...».

Члены проектной группы по внедрению KPI должны иметь непосредственный контакт с генеральным директором (см. рис. 3). Любое промежуточное звено между ними означает, что генеральный директор и команда высших руководителей компании неправильно понимают свое предназначение.

Рисунок 3. Схема отчетности проектной группы по KPI непосредственно перед генеральным директором

Внешнему координатору необходимо убедить менеджмент в том, что участников проектной группы следует полностью освободить от любой другой работы — никто не станет жаловаться, если этот труд будет завершен раньше срока. Проектной группе, в свою очередь, необходимо определить контактных лиц, поддерживающих связь между ней и каждой бизнес-единицей или командой. Эти люди должны обладать достаточными знаниями в своей области, поскольку их роль сводится к детальному информированию проектной группы о своем участке деятельности, а также к обеспечению обратной связи и помощи в проведении семинаров.

Внешний координатор должен убедить высшее руководство отказаться от личного участия в проектной группе. В противном случае совещания проектной группы придется часто отменять, из-за того что кто-то из топ-менеджеров будет постоянно занят неотложными горящими проблемами (решение которых, собственно, и является его основной сферой деятельности). Даже самый дисциплинированный руководитель не в состоянии сконцентрировать свое внимание только на одном проекте.

Выгоды от этих действий. Тщательный подбор проектной группы и координаторов повышает шансы на успех.

Рекомендация 6. «Просто сделай это!»

Найти правильное сочетание ключевых показателей результативности, производственных показателей и ключевых показателей эффективности редко удается с первого захода. Но Каплан и Нортон вслед за фирмой Nike говорят: «Просто сделай это!» И задача внешнего координатора, команды высших руководителей и проектной группы — создать именно такую корпоративную культуру.

Задача внешнего координатора — позаботиться о том, чтобы члены проектной группы тратили не слишком много времени на изыскания, а руководствовались преимущественно настоящей книгой и работой «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[1].

Корпоративный слоган «просто сделай это!» подразумевает, что проектная группа в своей работе не должна полагаться исключительно на приглашенных извне экспертов. Генеральные директоры компаний часто с подозрением относятся к крупным проектам, считая, что их осуществление под силу только дорогостоящим международным консалтинговым фирмам. За прошедшее десятилетие мы знаем немало случаев, когда гонорары этих фирм выражались шести- и семизначными цифрами, а результаты их работы не оправдывали ожиданий заказчиков. Корпоративная культура с девизом «просто сделай это!» рождает веру в то, что проектная группа в состоянии сама справиться со своим делом. И задача внешнего консультанта всемерно поддерживать у членов проектной группы уверенность (но не излишнюю) в собственных силах и помогать им усвоить необходимые навыки (например, проводить убедительные презентации проекта по KPI).

Выгоды от этих действий. В работе над проектом будет меньше проволочек, и появится хороший шанс внедрить KPI за 16 недель.