Определение миссии, видения и стратегии

Люди, как правило, путают понятия «видение», «миссия» и «стратегия».

Миссия подобна свету далекого вечного маяка, которого нельзя достичь (например, миссия компании, занятой в сфере развлечений, — «сделать людей счастливыми», а миссия технологической компании ЗМ выражается словами «решать нерешенные проблемы инновационно»).

Видение указывает направление, в котором мы хотели бы двигаться. Если видение достаточно четко сформулировано, своевременно и пользуется постоянной поддержкой команды высших руководителей, оно может кардинально оживить работу организации. Существуют несколько известных «пророчеств» — самое знаменитое из них принадлежит Джону Ф. Кеннеди, который в своей речи 25 мая 1962 года сказал: «Я верю, что наш народ может поставить себе задачу до конца этого десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю». Это простое заявление вдохнуло новые силы в американских ученых, менеджмент и персонал организаций, занятых в данной сфере деятельности, сплотило их в едином геркулесовском усилии и способствовало реализации видения. Как только знаменательные слова президента были произнесены, специалисты NASA начали планировать, каким образом «сцементировать» миллионы составных элементов, жизненно необходимых для осуществления задачи.

Стратегия — это тот способ, который организация избирает для воплощения своего видения в жизнь. В конкурентной среде стратегия выделяет вас среди соперников. В государственном секторе экономики она определяет оптимальный способ мобилизации и упорядочения ресурсов ради желаемых результатов.

Как внедрить решающие kpi за 16 недель

Каплан и Нортон в своей пионерской работе «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» указывали, что 16 недель — достаточный срок для установления работающей сбалансированной системы показателей с использованием KPI. Однако зачастую для организаций (независимо от их масштаба и сложности структуры) это оказывается довольно сложным процессом и 16 недель превращаются в 16 месяцев. Залогом успеха является выполнение нескольких ключевых рекомендаций:

• пригласите внешнего координатора проекта;

• начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI;

• сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха;

• следуйте правилу «10/80/10»;

• создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI;

• «просто сделай это!»;

• в течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами;

• вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды;

• помните, что формы отчетности по KPI — это скорее искусство, чем наука;

• не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название.

Рекомендация 1. Пригласите внешнего координатора проекта

Приглашение опытного организатора извне — залог успеха. Если это не сделано, опасности подстерегают на каждом шагу. В данной книге мы неоднократно отмечали, насколько важна роль внешнего специалиста. Он не должен иметь личной заинтересованности в продвижении любых патентованных программных предложений, обязан хорошо разбираться в показателях производственной деятельности, владеть всесторонними навыками консультирования, располагать рекомендациями, способными заставить команду высших руководителей прислушиваться к его мнению и следовать его советам, а также обладать умением мотивировать окружающих. Сначала (три первые недели) он участвует в проекте в режиме полной занятости, а затем, по мере того как на ведущие позиции выходит проектная группа, неполный рабочий день. Важно, чтобы проектная группа как можно скорее обрела уверенность в своих силах и внешний координатор, подобно выполнившему свой долг учителю, перешел на второй план. Ближе к концу проекта его роль будет сводиться к подготовке и проведению внеплановых совещаний раз в каждые две недели и к анализу получаемой по электронной почте ключевой информации в промежутках между ними.