Развить

Если рассматривать менеджмент в целом, по Адизесу как правильную реакцию на перемены, то развитие сотрудников должно быть направлено на становление умений правильно реагировать на различные перемены без потери эффективности и без снижения мотивации. В общем, назову это по-научному – на развитие как эмоционального, так и ментального интеллекта. Буквально пару месяцев назад я узнала про интереснейший синдром «выученной беспомощности». Это когда у человека несколько раз подряд был негативный опыт, и в новый опыт он вступает со страхом, предубеждением и снова совершает те же ошибки. Не зря говорят, что новичкам всегда везет.

Коучинг развивает, меняет мышление, адаптирует его к многочисленным переменам, а главное – помогает взять ответственность на себя за все, что происходит в твоей жизни. И помогает разобраться в сложностях. Вернее, перевести их из сложностей в возможности.

В ситуациях, связанных с недостижением результата в процессах, в коммуникациях, я раньше очень активно применяла инструмент «рамка результата» в сравнении с «рамкой проблемы». Теперь напоминаю о нем редко, т. к. он уже прижился и коллеги могут применять его самостоятельно. Это инструмент, трансформирующий мышление, удобство состоит в том, что его можно применять для самокоучинга.

В первую очередь надо задать вопрос самому себе: «Что я сделал, чтобы возникла такая ситуация?» или «Чего я не сделал, чтобы возникла такая ситуация?»

Затем нужно сравнить пары вопросов и прошкалировать свою мотивацию, ясность и оптимизм после каждого вопроса от одного до 10:

«Что случилось? В чем состоит проблема?» – «Чего я хочу в данной ситуации?»

«Почему у меня есть эта проблема?» – «Как я могу этого достигнуть? Какие мне нужны ресурсы (время, деньги, люди)?»

«Кто или что мешает достичь желаемого результата?» – «Как я пойму, что достиг его?»

«Кто в этом виноват?» – «Чему из этой ситуации можно научиться?»

Если в вопросах заменить «я» на «ты» или «мы», то этот инструмент превращается в универсальный и для индивидуальной, и для групповой работы. Но с моей точки зрения, любой инструмент в коучинге работает тогда, когда он пропущен через себя.

Именно на этапе развития персонала коучинг может работать в полную силу. Но применять его не стоит, если компания боится, что сотрудники вдруг поумнеют и уйдут. Также не стоит применять коучинг в ситуациях, где требуются мгновенные оперативные решения.

Оценить

Переходя к этапу оценки сотрудников, отмечу, что оценка в нашей компании проводится по итогам прохождения испытательного срока и по итогам выполнения годовых целей. Инструмент оценки «360 градусов» мы пока только пытаемся внедрить как системный. К нему относятся как-то формально, с моей точки зрения. Поэтому при оценке персонала также можно применить коучинговый инструмент. Он называется «Окно Джогарри» (Johari), по именам изобретателей теста Джозефа Лафта и Гарри Ингама (1955 г.). Этот инструмент напоминает технику оценки «360 градусов», но по качеству обратной связи мне нравится гораздо больше.

«Окно Джогарри» позволяет раскладывать по полочкам и давать комплексную оценку как сотруднику, так и коммуникациям в компании; рассматривать как явную и очевидную информацию, так и находить «слепые пятна». Конечно, в виде анкеты такой инструмент использовать сложно, но если давать заполнить квадраты «окна», то все получится. Предварительно стоит все же провести внутренний мастер-класс и объяснить суть техники. И самое главное, задать себе вопрос: «Какой результат я хочу получить?»

Суть «Окна Джогарри» – это квадрат, который состоит из четырех частей (рис. 2). Причем все эти четыре части могут по размеру отличаться.

Рис.2

Квадрат № 1 – «Открытое» – то, что известно сотруднику и его коллегам. Чем больше площадь этого квадрата, тем больше информации о человеке известно, тем эффективнее, продуктивнее и взаимовыгоднее будут отношения между людьми.

Квадрат № 2 – «Слепое пятно» – то, что известно другим, но неизвестную самому сотруднику. Чем больше площадь этого квадрата, тем сложнее достигнуть взаимопонимания. Во время оценки открытия «слепых пятен» сотрудника очень важно наличие положительной обратной связи.

Квадрат № 3 – «Скрытое» – то, что известно сотруднику, но неизвестно другим. Это затрудняет общение, поскольку позволяет скрыть негативную информацию от окружающих. Возможно, работник просто не считает ее важной. Предоставляя открыто обратную связь о себе, сотрудник получает более высокую степень доверия в компании.

Квадрат № 4 – «Неизвестное» – то, что неизвестно ни сотруднику, ни окружающим. Это отличное поле для развития и работника, и его коммуникаций в компании. Именно здесь вера коуча в потенциал сотрудника делает настоящие чудеса.

Когда людей в компании немного, от качества коммуникаций зависит практически все. Попробовав этот инструмент пока в виде коучинговой игры, удалось обратить внимание коллег на несколько нестыковок в коммуникациях. В результате сотрудники смогли самостоятельно обнаружить и урегулировать конфликт на этапе его зарождения.