http://hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/1076-2014-01-11-10-23-37

Коучинг на различных этапах работы с сотрудником

Татьяна СПИРИНА, HR-менеджер, компания «3В Пауэр Украина – AEG PowerSolutions», коуч по карьере и мотивации, руководитель Клуба профессиональных коучей Украины (Харьков), автор коучинговой техники CoachStories

Шел мудрец и увидел человека, который что-то охранял. Охранник спросил мудреца: «Кто ты? Куда идешь? Зачем?» Мудрец был поражен этими вопросами и спросил: «А сколько тебе здесь платят?»

«Две банки риса», – ответил тот.

«Я буду платить тебе четыре, чтобы ты каждый день задавал мне вопросы, о том, кто я, куда иду и зачем», –  сказал мудрец.

Притча

Ответы на вопросы «Кто я, куда иду и зачем?» пришли в мою жизнь с коучингом и помогли мне справиться с проблемой профессионального выгорания в работе. «Что такое коучинг, куда с ним можно прийти и зачем он нужен в работе с сотрудниками?» – эти вопросы постоянно задаю сама себе и слышу от своих коллег.

Поэтому я решила поделиться результатами своего опыта использования коучинга в работе с сотрудниками нашей компании.

Итак, коучинговая экспериментальная площадка. Ретроспектива.

Подобрать

Когда существительное «подбор» изменяется на глагол «подбирать», я сразу понимаю свое ощущение дискомфорта на этом этапе работы с персоналом. Для себя решила использовать другое слово – «выбирать». Выбирать профессиональных, самостоятельных, лояльных, целеустремленных сотрудников. Читаю резюме: десяток, второй, третий, четвертый, пятый, шестой, седьмой… Выбираю? А выбрать все равно сложно. Из 10 резюме – один человек на собеседование. В моем опыте – выбор инженерно-технического персонала, финансового, персонала для сферы логистики и продаж со знанием английского. От 25 до 55 лет. Компания работает в быстроразвивающейся сфере с постоянными переменами. Поэтому я не всегда сама понимаю, чем человеку придется заниматься через полгода–год. Определиться, построить профиль должности и пригласить подходящего человека мне помогает «Колесо баланса». Это самый известный инструмент коучинга для решения жизненных и бизнес-вопросов. Мне так понятнее – делаю «Колесо баланса» по компетенциям: рисую круг, разделяю его на сектора и определяю, какие ключевые компетенции они представляют. Идеальных людей не бывает, поэтому отмечаю желаемый уровень компетенции в каждом секторе и зону роста. После собеседования с кандидатом я отмечаю его уровень компетенций на отдельном «Колесе», так легко сравнивать кандидатов по компетенциям.

Определиться с мотивацией, уровнем ответственности и целеустремленности кандидата мне помогает использование коучинговых вопросов в интервью. Первое время это было довольно сложно, я пыталась использовать шаблонные вопросы, и некоторые кандидаты впадали в ступор или отвечали какими-то стандартными фразами, а хотелось их побольше раскрыть. Самыми сложными были вопросы:

• Каким вы видите свое будущее через три–пять лет?

• Каким вы представляете свое идеальное место работы, свою идеальную компанию?

• Ваши мотивирующие факторы.

• Назовите ваши зоны роста.

• Что для вас означает успех (особенно если успех включается в мотивирующие факторы)?

• Назовите пять человек, за которых вы несете ответственность (кстати, рекомендую читателям тоже ответить на этой вопрос! А после проверить, вы сами в этот список попали?)

Ответы: «Хочу быть директором, мотивирует стабильная зарплата, уже вырос, и успех – это высокая зарплата или должность» я слышала многократно. И самым страшным было осознание того, что эти ответы могут «замылить» действительно хорошего и ценного сотрудника. Поэтому я попробовала часть интервью проводить как коуч-сессии по карьере и мотивации, помогая каждому кандидату осознать, куда он движется в своей карьере и что для него важно на текущий момент, а что может быть важно лет через пять. Что он умеет делать, что хочет делать, что делает с удовольствием? Что для него сейчас важно в жизни? Какие его личные стремления и желания? А вот представьте себе, если бы было так, а если бы по-другому?.. А что помешало сделать так на другой работе? А как бы вы поступили сейчас? И тогда человек буквально оживал и превращался из картинки «я – ваш самый лучший кандидат» в «я – уникальная личность, которая хочет двигаться с вашей компанией в одну сторону» (или «движется в свою сторону» – когда у кандидата приходит это осознание, он уходит с интервью не с чувством поражения, а окрыленный и благодарный).

С каждым предварительно выбранным по компетенциям и стремлениям кандидатом мы делали совместно SWOT-анализ его сильных сторон и зон роста (так мы называем слабые стороны – такой подход значительно снижает сопротивление при ответе на этот вопрос, особенно у кандидатов-мужчин). Разобраться с сильными сторонами и понять, как они впишутся в командную картинку, мне здорово помогает тест Ицхака Адизеса. Его стоит проводить сотрудникам хотя бы раз в полгода, а не только при приеме на работу. Мое внимание Адизес привлек своим определением менеджмента как правильной реакции на перемены. И то, что он доказывает: идеальных менеджеров не существует, а можно подобрать идеальный командный комплект. Ключевые сильные стороны по Адизесу называются «витаминами», а процентное соотношение каждой из сторон – кодом Адизеса. Это P – производитель (нацеленность на результат), А – администратор, Е – предприниматель и І – интегратор (коммуникации). Проверяя «витаминизированность» каждого кандидата, я четко вижу, как быстро он адаптируется и развивается в команде, с кем он будет конфликтовать, какая истина сможет родиться в этих конфликтах. Как долго он будет готов продержаться в компании, и что получит организация на данном этапе жизненного цикла. Очень многие критикуют такой подход – не видят в нем смысла. Мне понравилось возражение от одного из кадровиков: зато можно отсеять лентяев.

Для более четкого понимания мотивации будущего сотрудника я использую «Профиль основных целей и мотивационной чувствительности» американца Стивена Рисса. Он четко определяет личную мотивацию человека по 16 ключевым факторам. А дополняет его тест Герцберга, определяя мотивацию человека в общении с другими людьми. Тесты используются как вспомогательный инструмент в коучинге для диагностики. В моей практике они доказали свою объективность. После окончательного выбора я для себя помещаю нового сотрудника в определенный сегмент (см. рис. 1), чтобы четко понимать, когда он будет готов к более глубокой работе в коучинге.

 

Рис.1

 

Адаптировать

Могу отметить, что мы стараемся подобрать сотрудников, которые максимально стремятся из сегмента «Хочу, но не могу» в сегмент «Хочу и могу» или уже находятся в этом сегменте. То есть таких, кто хочет и может работать, не нуждается в обучении, активно добивается поставленных целей и может осознанно ставить новые, быстро адаптируется. Но это идеальная картинка, и, конечно, адаптация обязательна. В процессе недели адаптации я как коуч больше слушаю и наблюдаю и как менеджер по персоналу даю готовые решения и рекомендации по внутренним, внешним процедурам и политике компании. Если уже после первой «пристрелки» проявляется проактивность сотрудника, его желание использовать не только стандарты, но и предложить новые пути развития в компании, мы это только приветствуем.

Здесь я позаимствовала основное педагогическое правило Антона Семеновича Макаренко: «Как можно больше уважения к человеку, как можно больше требования к нему» и внесла его в свои принципы коучинга. Уже на этапе адаптации сотрудника такой подход позволяет избежать поведения «великого прокрастинатора, изображающего танец труда», создает атмосферу доверия и открытости, высокой работоспособности.

Для превращения идей в достижимые цели на каждом этапе работы с сотрудниками отлично себя показывает классическая коучинговая техника GROW. Стоит обучить этой технике сотрудников на этапе адаптации один раз, чтобы потом они использовали ее самостоятельно и работали более эффективно.

О модели GROW (автор – один из основоположников коучинга Джон Уитмор) есть масса информации в различных источниках. Но пару слов сказать все-таки стоит, тем более что помогает мне применить эту технику интересная коучинговая игра.

Аббревиатура GROW означает ключевые точки, через которые строится беседа с сотрудником с использованием определенных коучинговых вопросов:

Goal – расстановка целей, их определение на короткий и длительный срок.

Reality – анализ текущей ситуации на реальность.

Options – определение списка возможностей и стратегии плана действий.

+ Obstacles – определение возможных препятствий на пути к цели и их преодоления.

Way/Will – намерения. Что, когда, кем и ради чего будет делаться?

По каждому пункту есть около 10 вопросов. На внутренних тренингах по развитию я делюсь этой техникой на коучинговой игре. Ведь применить ее может любой человек, даже без специальной коучинговой подготовки!

Игра состоит в том, что сотрудники делятся на пары «коуч-клиент», а потом меняются местами. Я объясняю им суть техники, они записывают свою цель (в качестве тренировки цель может быть как личной, так и профессиональной) как отправную точку для начала беседы. Прошу их записывать свои суждения и идеи в процессе беседы. Обозначаю лимит по времени. Делаю акцент, что в конце беседы клиент берет на себя обязательство по трем действиям.

Каждый коуч получает набор полосочек с вопросами по порядку GROW и задает их своему партнеру. Затем люди в паре пересаживаются, меняются ролями. В конце мы обмениваемся обратной связью. Также я даю несколько «фишек» о том, как дать обратную связь, предлагаю короткую схему: «Спасибо тебе за …, мне понравилось …, мне бы хотелось улучшить …» Если честно, мгновенного эффекта я не вижу, и на следующий день все поголовно не беседуют по коучинговым вопросам. Однако спустя две–три недели, когда, например, на совещании мы начинаем прорабатывать вопросы по GROW, и я слышу: «Мне бы хотелось улучшить …», я понимаю – коучинг работает!