11.5. Проблемы и механизмы координации транснационального бизнеса

Повышение эффективности и обеспечение гибкости процесса про­изводства в целом возможно только при самоуправлении отдельных этапов производства и их взаимодействии, что достижимо лишь при децентрализованном подходе к принятию решений, т.е. максимально полном делегировании полномочий на допустимо более низкий уро­вень. На практике это реализуется разделением крупных производ­ственных структур на меньшие производственные элементы, а также сокращением спектра выпускаемой продукции путем развернутого использования аутсорсинга и делегирования функций производства компонентов уже сторонним компаниям. При этом меньшие орга­низационные единицы приобретают большие полномочия, что ста­ло отражением современных организационных стратегий, предпо­лагающих отделение компетенции по принятию стратегических ре­шений от оперативных полномочий подчиненных подразделений, приобретающих все большую подвижность и инициативу. Предо­ставление дополнительной автономии позволяет в большей мере ис­пользовать инициативу и компетенцию менеджмента на местах, ускорить реакцию на факторы внешней среды и ставит еще более высокие требования по координации. При этом децентрализация не должна стать простым разукрупнением компаний, а должна сопро­вождаться введением новых координационных и интеграционных механизмов. В этой связи основной задачей новой организационной стратегии становится адекватный предоставляемой автономии кон­троль над отдельными структурными элементами и их подчинение стратегическим целям компании. Такой контроль осуществим толь­ко при помощи современных информационных и коммуникацион­ных технологий, а также путем повышения эффективности управ­ленческих процессов.

В экономической теории данный вопрос рассматривается в связи с критериями эффективности, при этом рыночная модель взаимодействия и вертикальная интеграция рассматриваются в качестве альтернативных моделей функционирования организа­ции, которые основываются на концептуально различных прин­ципах. Рыночная модель координации действий предприятия осно­вывается на ценовом механизме свободной конкуренции, в то время как противопоставляемая ей модель вертикальной интегра­ции строится на централизованном управлении. Обе формы коор­динации рыночной деятельности связаны с определенными за­тратами, и преимущества или недостатки (а также успех) зависят от конкретных рыночных условий. В любом случае расходы вертикально интегрированной организации возрастают пропор­ционально количеству и сложности заключенных сделок, и пре­имущество данной модели будет неизменным лишь в случае со­хранения низких затрат организации, низкой вероятности управ­ленческих ошибок и доступа к дешевым ресурсам. В случае, если для проведения сделок не требуются специальные инвестиции, то использование рыночной модели кооперации становится в срав­нении с собственным производством и усложнением внутренней логистики координации более эффективным. В случае, если для проведения сделки требуются значительные инвестиции, то пре­имущества производства, которыми обладает независимый про­изводитель, и преимущества рыночной модели исчезают. Обе стратегии обладают также определенными преимуществами в об­ласти инноваций, которые можно разделить на четыре категории: 1) прогресс в рамках постоянных сделок, не требующих значи­тельных инвестиций; 2) разработки по оптимизации удовлетворе­ния основных потребностей предприятия; 3) разработки, связан­ные с удовлетворением специфичных потребностей; 4) адаптация к изменившимся потребностям.

Первые две категории инноваций лучше стимулируются в ры­ночной модели кооперации, поскольку обусловленная рынком ко­ординация возможна, если не требуются значительные инвестиции. В этом случае возрастающая прибыль выступает в качестве мотиви­рующего фактора к снижению расходов и улучшению производи­мых продуктов или услуг. В данном случае инициатива исходит от поставщика при условии, что требования покупателя к поставляе­мым продуктам остаются неизменными. В случае, если для проведе­ния сделок требуются дополнительные разработки, оборудование или квалификация, специфичные только для конкретной сделки, то возникает риск невозврата инвестиций, что в случае рыночной модели кооперации потребует разделения риска и затрат. Основным преимуществом рыночной координации является возможность по­стоянного улучшения выпускаемой продукции в рамках постоян­ных сделок. В этом случае наиболее полно используется информа­ционная структура рыночной модели, оптимизирующая процесс со­гласования и принятия решений. Вертикально интегрированная организация обладает статичной структурой координационных про­блем посредством норм, планов и предписаний. Рыночная модель предполагает динамичную структуру с фрагментацией проблем биз­неса в целом и ответственности задействованных в нем фирм и пер­соналий менеджмента. При этом следует учитывать, что многосто­ронняя координация осуществляется на основе неполной, а в неко­торых случаях отсутствующей информации, что может привести к снижению затрат в ущерб качеству производимых продуктов и в ре­зультате — к потере конкурентоспособности.

Представленные кооперационные взаимосвязи и закономер­ности могут объединить в единой сети управленческие инструмен­ты и идеологию менеджмента как малых и средних фирм, так и гло­бальных ТНК, став лейтмотивом глобального менеджмента, где значение функции координации возрастает.

Основной проблемой функционирования транснациональ­ной компании еще в большей степени является обеспечение эф­фективной координации своей экономической деятельности. Приоритетной задачей менеджмента становится разработка ин­новационных форм производственной кооперации на основе де­легирования части своих функций, что находит отражение в по­стоянном изменении структуры предприятий под воздействием усиления кооперации формально независимых предприятий. Та­кой кооперационный механизм больше влияет на все факторы внут­ренней среды участников, чем договоренная рыночная координа­ция деятельности отдельных предприятий. В результате делегиро­вание функций сторонним предприятиям и построение скоординированной структуры формально независимых пред­приятий может стать даже более эффективным механизмом, чем координация деятельности внутренних подразделений компании одного диверсифицированного предприятия. Определенным эта­пом развития этой проблемы является концепция выделения (аутсорсинг, англ. outsourcing), когда менеджмент идет на отказ от самостоятельного производства какого-либо продукта в пользу передачи производства сторонним предприятиям, если их издержки, а следовательно, и стоимость продукта окажутся ниже, при условии обеспечения должного качества. Делегирование час­ти своих функций может оказаться эффективнее поиска дополни­тельных ресурсов снижения себестоимости производства, опти­мизации внутренней структуры предприятия.

Делегирование функций в рамках кооперации осуществляется на основе такой координации, которая сделает возможной совме­стную работу юридически самостоятельных и юридических неза­висимых предприятий. Отличительной чертой сетевого предпри­ятия является ориентация ранее автономно функционировавших предприятий на общую согласованную и скоординированную цель. Формы такой совместной работы могут быть различными. Помимо координации производства в рамках отношений постав­щик — получатель возможна организация совместных предпри­ятий или участие в совместных проектах, причем в рамках одного сетевого предприятия могут одновременно сосуществовать различ­ные формы кооперации.

Делегирование функций в рамках такой межорганизационной координации способствует интенсивному разделению выполняе­мых задач между предприятиями. Целью такого делегирования яв­ляется концентрация предприятий на специализированных видах деятельности, специфичных для каждого отдельного предприятия. Выделение из сферы внутренней компетенции компании опреде­ленных задач и функций и их делегирование сторонним предпри­ятиям становится возможным, если предприятие включается в скоординированную сеть предприятий. Это позволяет предпри­ятию сфокусировать силы на производстве стратегически ключе­вого продукта, обладающего конкурентоспособностью, поскольку оно высвобождается от осуществления неэффективных для него функций, которые выполняют предприятия группы как взаимодо­полняющую функцию в рамках своей специализации.

Вступление в сеть предприятий и делегирование части своих функций сторонним предприятиям не является необратимым про­цессом, сохраняя как возможность выхода, так и переориентацию внутри группы. Например, предприятия-поставщики, действуя в рамках заключенных договоров, могут остановить дальнейшие по­ставки, если получатель ужесточает требования к качеству либо изменяет ценовые условия. При этом постоянно сохраняется возможность присоединения новых предприятий к сети, что не позволяет отдельным предприятиям сети монополизировать определенный сектор производства, создавая атмосферу мягкой конку­ренции и соревновательности в рамках одного бизнес-образо­вания.

Первым этапом делегирования функций в рамках сетевой ко­ординации становится установление доверия между партнерами и принципа паритетности интересов, что предполагает ориентацию партнеров на кооперацию и обмен информацией. Доверие необхо­димо, так как позволяет отказаться от трудоемких и затратных мер по защите информации, что предоставляет дополнительные пре­имущества. Установление межорганизационного доверия являет­ся, как правило, более долгосрочным процессом, чем внутренняя координация. Он сопоставим с инвестиционным процессом, так как ценность его стремительно падает при частой смене деловых партнеров.

Важным результатом делегирования функций становится связь партнеров посредством электронного обмена данными и информа­цией. В случае технологической цепочки поставок планирование и синхронизация производства возможны только благодаря интегра­ции обмена данными, приобретающего качественно иное значение в отличие от обычных мер по рационализации партнерских отно­шений, поскольку все внимание сконцентрировано на процессе в целом, а не на отдельных технологических звеньях. Делегирование функций не означает отказ от производства того или иного продук­та в результате воздействия неблагоприятных макро- или микро­экономических факторов или изменения рыночной конъюнктуры, оно означает перераспределение и оптимизацию производствен­ных ресурсов для достижения первоначальной цели.

Решающими ограничениями в процессе межорганизационной координации обладает способность предприятия адаптировать свою организационную и производственную структуру к изменениям и извлекать из них новые конкурентные преимущества. В основе этой способности можно выделить четыре основных фактора: ин­новационная конкуренция; временной фактор; фактор качества; снижение затрат и ценовая конкуренция.

Ранее было возможно применение инновационной стратегии в рамках одного предприятия, поскольку для производства новых продуктов и изменений технологического процесса, как правило, было достаточно исследований и разработок в узкоспециализиро­ванной области в зависимости от специализации предприятия. В настоящее время происходит постепенная замена универсальных технологических инноваций на мультитехнологические иннова­ции, поскольку для производства нового продукта требуются науч­ные разработки из многих отраслей. Наиболее ярко эта проблема заметна в микроэлектронике, где внутренних автономных разрабо­ток уже недостаточно и требуются системные разработки, не огра­ниченные рамками одной компании.

Временной фактор приобретает двойное значение, поскольку, с одной стороны, условия рынка требуют быстрой поставки продук­тов и моментального удовлетворения потребностей, с другой стороны, время для разработки и внедрения новых продуктов по­стоянно сокращается, что обусловливает необходимость совер­шенствования координации управленческих и производственных процессов. Сокращение жизненного цикла большинства продук­тов требует непрерывных инноваций, и время разработки продукта приобретает решающее значение также при формировании орга­низационной структуры предприятия, поскольку акцент смещает­ся в сторону координации отдельных производственных операций, обеспечивая параллельность независимых производственных про­цессов.

Качество производимых продуктов в значительной мере опре­деляет место производителя на рынке, поэтому занимает приори­тетное место в конкурентной стратегии компании. Разделение тех­нологических операций на основе делегирования функций способ­ствует повышению качества выпускаемых продуктов, поскольку контроль качества в рамках собственного производства сводится к контролю и проверке готовой продукции, т.е. возможно лишь ре­ активное реагирование на изменение качественных параметров в виде поиска причин и путей их устранения. В случае делегирования производственной функции обеспечивается превентивное реаги­рование изменений качества, что значительно снижает риски воз­можных потерь, поскольку имеется возможность закрепить на до­говорной основе требуемые параметры качества и отказаться от продукции либо пересмотреть ценовые условия в случае их несо­блюдения.

В классической теории основным координирующим инстру­ментом деятельности субъектов на рынке является цена, включаю­щая в себя всю конкурентную информацию при отсутствии цен­трального координирующего органа. В рамках даже чрезвычайно диверсифицированной компании координация деятельности структур и подразделений осуществляется посредством планов, определяющих все отдельные операции. Сетевая координация и производственная кооперация позволяют комплексное использо­вание сразу двух этих регуляторов в координации деятельности компании. Координация деятельности группы предприятий в от­дельности является целеориентированной, и цель каждого отдель­ного предприятия должна соответствовать общей цели группы предприятий, поскольку делегирование функции обеспечивает взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное снижением из­держек, являющимся целью и результатом такого делегирования. Такой подход получает дальнейшее развитие в концепции сетевой координации, когда в результате делегирования производственных функций реализуются преимущества совместной работы, и объе­диненные в группу предприятия работают более эффективно, чем централизованно управляемая компания.

Реальной проблемой сетевой координации является достижение взаимопонимания на основе обмена профессиональными знания­ми и навыками, ведущего к тому, что персонал осознает все техно­логические подходы и действия партнера. Это предполагает не только снятие противоречий при определении задач, но и постоян­ное генерирование знаний и решений по сходным моделям эконо­мически самостоятельных предприятий в полицентрированной сети предприятий. Возникновение и преодоление проблем проис­ходит по следующей схеме (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Взаимодействие стратегий, целей и проблем

Стратегии	Цели	Проблемы
Рыночная: специализа­ция и диверсификация в производстве высокотех­нологичных товаров	Ориентированное на по­требителя стандартизиро­ванное массовое произ­водство	Противоречия между гиб­костью и представитель­ностью
Производственная: це- леориентированная сис­тематическая рационали­зация в системе (lean production)	Оптимизация совместной производственной логи­стики	Противоречия между сложностью и надежно­стью (совместимость)
Организационная: ко­операция и создание се­тевого производства	Мобилизация ресурсов на выживаемость и фи­нансовую устойчивость отдельных звеньев	Противоречия между ав­тономностью и хозяйст­венной самостоятельно­стью и контролем

Представленная схема показывает, что при такой сложности задач по координации целесообразно не только создание специа­лизированных координационных обучающих центров и использо­вание элементов процессной формы организации бизнеса, но и взаимный обмен консультантами, объединенными в интегриро­ванном координационном подразделении или внешней самостоя­тельной консалтинговой фирме.

П рактические задания

Задания для самопроверки

Факторы координации в узких рамках полномочий	Факторы координации в широких рамках полномочий

Заполните таблицу, характеризующую координацию с учетом узких или широких рамок делегированных полномочий.

1. Разовая передача поручений.

2. Дополнение уже принятых решений новыми.

3. Торможение тех решений, которые перестали исполняться.

4. Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей.

5. Личностный ресурс руководителя возрастает.

6. Организационная среда наполнена некачественными реше­ниями и перегружена управленческими циклами.

7. Личностный ресурс руководителя «затаптывается».

8. Руководитель «разбрасывает зерна», которые расширяют поле его творческих возможностей.

9. Организационная среда наполняется теми решениями, кото­рые работают на самореализацию управленческих циклов.

10. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают прояв­ление творческих возможностей.

11. Выдача заданий в пределах обязанностей работников

12. Право работников на свободу маневра.

13. Повседневная передача поручений.

14. Принятие мелких управленческих решений на ходу.

15. Принятие на себя роли советчика, консультанта, арбитра.

16. Передача дополнительных инструкций.

17. Привязка управленческих решений к новым звеньям.

18. Принятие на себя роли распорядителя, надсмотрщика.

19. Отладка постоянной «обратной связи» с работниками.

10. Предоставление права работникам самостоятельного реше­ния на местах.

Деловая ситуация 1

На производственном предприятии с традиционной линейной ор­ганизационной структурой отделом технического контроля, кото­рым руководил Г. А. Соколов, производилась плановая выборочная проверка соблюдения технологических норм. Контролер отдела B. С. Дятлов решил проверить состояние технологической дисциплины на участке бригады А. А. Буйнова третьего цеха (начальник — C. В. Журавлев), работающей во вторую смену (руководитель — И. И. Иванов).

В результате проверки работы благополучной по общему мне­нию бригады (рекламаций на продукцию которой никогда не было) В. С. Дятловым было установлено существенное расхожде­ние работы с предписаниями главного технолога К. К. Синицина, утвержденными еще в позапрошлом году.

Вследствие попытки контролера выяснить с бригадиром А. А. Буйновым причины этого несоответствия возник конфликт.

А. А. Буйнов некорректно по форме отметил, что штабные без­дельники и всякие контролеры не только являются нахлебниками производственных подразделений, но еще и отвлекают от выпол­нения плана в самое горячее время. Он сразу же доложил своему начальнику смены о происшествии, а тот, в свою очередь, началь­нику цеха.

Ответственный и вдумчивый контролер В. С. Дятлов задался вопросом: что стало причиной нарушения инструкции? Безответ­ственная работа Буйнова или устаревшие инструкции, которые не успели заменить? И он увлекся изучением полученных при контро­ле данных.

Тем временем генеральный директор А. С. Орлов собрал произ­водственную летучку, а у С. В. Журавлева не нашлось более важной информации для директора, как конфликт на участке А. А. Буйнова.

А. С. Орлов тотчас вызвал начальника ОТК и попросил доло­жить о случившемся, но Г. А. Соколов и сам не был в курсе дела.

В результате произошел второй конфликт, начальник ОТК по­лучил выговор с предупреждением о неполном служебном соответ­ствии.

Когда обиженный Г. А. Соколов вернулся в свой кабинет, он сразу позвонил С. В. Журавлеву, с которым много лет дружил, чтобы высказать в резкой форме свои претензии. Начальник цеха в этом уже третьем конфликте тоже нашел слова для резкого ответа.

Еще больше выведенный из равновесия Г. А. Соколов вызвал В. С. Дятлова и, не дав ему сказать ни слова, грубо отчитал, предло­жив написать заявление по собственному желанию.

Вопросы и задания

1. Чьи неправомерные действия послужили поводом для четырех конфликтов?

2. Дайте полную характеристику каждого из четырех конфликтов и определите их виновников.

3. Какие искажения оптимальной координации действий при­ вели к проблемам в менеджменте предприятия?

4. Предложите ваши сценарии восстановления координации подразделений и снятия проблем. Какой сценарий был бы итогом идеальной координации?

Деловая ситуация 2

Елена недавно успешно окончила академию и поступила в аспи­рантуру. Так как стипендия аспирантки не давала возможности ре­шить материальные проблемы, она устроилась на работу в неболь­шую коммерческую компанию, которая занималась оптовыми поставками на российский рынок и работала с рядом западных и российских партнеров.

Елена владела основами делопроизводства, знала несколько иностранных языков и имела некоторый опыт работы секретарем-референтом в аналогичной фирме. В качестве кандидата на долж­ность персонального ассистента генерального директора ее поре­комендовала бывшая сотрудница компании, которая ушла с этой должности по семейным обстоятельствам. Елена успешно прошла собеседование с генеральным директором. Ее знания и хорошие коммуникативные способности произвели впечатление и позволи­ли занять упомянутую вакантную должность. На собеседовании ге­неральный директор сообщил ей, что ее работа — это обычная ра­бота секретаря, но в их компании принято делать все, что нужно в данный момент для успеха бизнеса любым работником компании.

Полгода назад компания начала чрезвычайно важный проект, имевший для нее стратегическое значение. Работы по проекту вел лично генеральный директор, а Елена, как его персональный асси­стент, была вовлечена в проект. Елена тщательно вела переписку с партнерами по проекту, участвовала в оформлении и заключении связанных с ним соглашений и договоров. Но большая часть фи­нансовой стороны проекта ее никак не касалась, так как в компа­нии за эти вопросы отвечал финансовый отдел и его руководитель. По контракту компания закупала у западного партнера несколько партий товара, дефицит которого наблюдался в регионах. У компа­нии имелись заинтересованные российские партнеры, с нетерпе­нием ожидавшие в регионах этих поставок. Контракт предусматри­вал, что российские региональные партнеры должны переводить деньги на счет западной компании в указанных размерах по жест­кому графику.

В один злополучный день генеральный директор поручил Еле­не осуществить рассылку банковских реквизитов региональным компаниям для перевода денег западному партнеру. Девушка рас­печатала имеющиеся у нее реквизиты и отправила их по факсу всем участвующим в проекте партнерам. Предварительно директор по­ставил под рассылаемыми реквизитами свою подпись. На тот мо­мент ни он, никто из получателей не заметили вкравшейся в длин­ный номер банковского счета ошибки.

Через несколько дней западный поставщик с нетерпением ожидал первых платежей за уже отгруженный товар. Деньги не поступили в срок, так как платежные поручения содержали ошибку в номере счета.

Елена первая узнала об ошибке, так как факс с вопросом о про­сроченном платеже попал в первую очередь к ней. В напряженной ситуации Елене не хотелось выслушивать резкие претензии от ди­ректора, а тем более получить выговор за допущенную ошибку. Она не могла полностью догадываться, о каких суммах шла речь в контракте, хотя достаточно хорошо знала о важности проекта и представляла себе гнев генерального директора, который мог из­литься на нее.

Не имея привычки обманывать, тем не менее девушка решила, что будет лучше, если директор не получит письмо, а она отправит партнерам новые счета с правильными реквизитами и так исправит ситуацию. Так она и поступила.

Однако через несколько дней на фирму пришли рекламацион­ные письма, извещавшие, что поставки товара прекращены, а так­же о том, что фирму ожидает штраф за просрочку платежа и другие неприятности, вызванные этим инцидентом.

Изучив причины возникшей проблемы, генеральный директор принял решение о незамедлительном увольнении Елены.

Вопросы

1. Насколько обоснованно и правомерно решение генерального ди­ректора?

2. Какие нарушения координации повлекли за собой действие Елены и к каким реальным последствиям такое обычно приводит?

3. Какие общие недостатки менеджмента компании очевидны на основе описанной ситуации?