4. Пространственные координаты очень существенны, в том числе и для внешнеэкономической организации.

5. Временные координаты.

Из этого вытекают критерии расчленения задачи на подзадачи.

1. Анализ выполнения. Задача разбивается на отдельные компо­ненты, необходимые для ее выполнения. Предположим, какой-то работник, обрабатывая деталь, разбивает процесс ее изготовления на какие-то компоненты, и получает ее, сдавая в следующий отдел.

2. Анализ объекта. Задача расчленяется в соответствии с объек­тами, существенными для ее выполнения. Например, подзадачи, связанные с каким-то конкретным сырьем, деталями и т.д., а во внешней торговле — с каким-то конкретным товаром на каком-то конкретном рынке.

3. Анализ средств. Задача расщепляется на подзадачи в соответ­ствии со средствами, необходимыми для ее выполнения. Станки, вычислительная техника и то оборудование, которым необходимо снабдить работника в соответствии с английским менеджментом (функция оснащения, которая у Файоля не обозначена).

Одним из факторов успеха американской экономики является так называемая информационная экономика. Термин довольно спорный. Одни экономисты понимают его как термин, другие го­ворят, что это журналистская трактовка. Но речь идет о повыше­нии информированности каждого работника и информационном обеспечении каждого компонента труда.

4. Ранговый анализ. Все подзадачи выстраиваются в соответст­вии с ранговой иерархией: главные и второстепенные подзадачи. Главные задачи по отношению к каким-то другим и второстепен­ные — также по отношению к другим.

5. Пофазный анализ. Все подзадачи списываются в соответствии с их предметной отнесенностью в схему «планирование — реализа­ция — контроль». Поэтому некоторые авторы в менеджменте дают не расширение файолевской 5-функциональной структуры «плани­рование — организация — реализация — координация — контроль» До 7—10 пунктов, а, наоборот, сокращение «планирование — орга­низация — реализация — контроль», как в учебнике Медведева.

6. Анализ целенаправленности. Все задачи сортируются в соот­ветствии с их конкретной функцией. Различаются первичные зада­чи, служащие реализации непосредственной деятельности предприятия, и вторичные задачи, помогающие обеспечивать вы­полнение первичных подзадач. Например, оснащение производст­венного предприятия столовой.

Цель синтеза задач состоит в том, чтобы скоординировать по­лученные в результате анализа задачи и подзадачи таким образом, чтобы на их основе возникли единицы, которые послужат основой для разделения труда той штатной единицы или единицы штатного расписания предприятия, без которой предприятие даже не полу­чит лицензии.

При координировании элементарных задач с целью формиро­вания штатных единиц существуют два подхода.

Первый — это задания, стоящие перед конкретным штатом еди­ницы, ориентирующиеся на абстрактную личность, которую еще предстоит найти. Ограничивающим фактором в этом случае служат представленные на рынке труда комбинации знаний или способ­ностей, т.е. реальные предложения на рынке труда.

Почему это довольно легко проходит, с одной стороны, в аме­риканском, с другой стороны, в немецком менеджменте? В амери­канском менеджменте: система «управление», ориентация на крат­косрочное знание. Работник нанимается на короткий промежуток времени (для выполнения какой-то конкретной функции, для ве­дения определенного проекта и т.п.).

Например, в вузе существуют четко описанные требования к знаниям студентов и выпускников каждого курса. Прослеживается четко ограниченная индивидуальность лектора. К каждому про­фессору прикреплен tutor (младший преподаватель высшего заве­дения, наставник) для семинарских занятий, трактующий учебник, по которому впоследствии студенты будут сдавать экзамен. Тем са­мым обеспечивается стандартизация знаний.

Второй подход — по значимости для штатных единиц, зани­мающих высокое или наивысшее положение в организационной иерархии: при формировании штатного расписания или штатной единицы может учитываться соответствие комбинации знаний и способностей конкретной личности, занимающей определенную должность. Например, создается лаборатория под научного со­трудника, кафедра под профессора и т.п.

В организации большое число руководителей одновременно решают различные проблемы. Как же должно быть скоординиро­вано решение проблем в организации (которое должно выполнять­ся многими людьми), чтобы получить удовлетворительные для ор­ганизации результаты?

Диспозиционная система координации требует формирования устойчивых деловых связей между работниками, занимающими различное служебное положение в организационной структуре фирмы.

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает оп­ределенные навыки координационных маневров, расширяя, сужая, пе­рестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах с теми, кто включен и вовлечен в различные «предпринимательские сети» фирмы, каждый раз предполагает оцен­ку и корректировку своей собственной позиции в этих сетях: в какой мере я могу контролировать ситуацию; в какой мере я попадаю в за­висимость от этих ситуаций? Так возникает представление о своей управленческой позиции, которое соотносится с управленческими по­зициями тех, кто включен и вовлечен в коммуникативное простран­ство. Все имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно «располага­ются» в плане и пространстве системы координации. Большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость со­подчинения, координации, согласований, интеграции усилий, неред­ко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая по­зиция каждого формируется как «узел» коммуникаций.

Управленческую позицию руководителя коммерческой фирмы характеризуют как сильную, если она воплощает в себе необходи­мые признаки успешного развития фирмы:

• умение прогнозировать возникновение спроса на самые не­ожиданные товары и услуги;

• умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;

• умение использовать ресурсы для решения критически важ­ных проблем в критически важные моменты;

• умение минимизировать расходы путем использования по­среднических услуг и аутсорсинга;

• умение гибко перемещать персонал в критические точки;

• умение создать эффективно работающую систему поощре­ний за инициативные предложения сотрудников.

Управленческая позиция руководителя может быть сильной или слабой в зависимости оттого, как совмещаются или расходятся его предпринимательские и менеджерские ориентации (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Управленческая позиция руководителя

Когда собственник-предприниматель берет на себя несвойст­венные ему функции внутрифирменного управления, его управ­ленческая позиция оказывается внутренне противоречивой: выиг­рывая в сфере предпринимательства, он проигрывает в сфере руко­водства сотрудниками.