11.2. Координация на основе распространения информации и задач

Функция координации в той или иной степени связана с понятия­ми «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, ха­рактеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как:

1. распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия решений. Например, на большой ТНК некоторые кадро­вые решения готовятся и принимаются кадровыми управлениями, а распоряжения осуществляются конкретными менеджерами. Или, скажем, изменения дизайна или конструкции какого-то узла авто­мобиля может быть решено в маркетинговом подразделении, рас­считывающем сроки, а реализация его будет согласована по техно­логии, параметрам и времени с конкретными производственными предприятиями, расположенными иногда в разных частях мира;

2. распространение информации и задач. Для анализа и характе­ристики задачи, стоящей перед организацией, ее подразделением или конкретным исполнителем, рассматриваются следующие системы:

• виды деятельности;

• объекты (какие изделия производятся, в каком регионе, на каком производстве и т.д.);

• средства труда (инструмент, оборудование, информацион­ные ресурсы, средства производства и т.д.);

• характер задач (задачи, связанные с управленческими реше­ниями по форме);

• этап и процесс принятия решений (для решения какого уров­ня является промежуточным этапом данное решение, которое бу­дет делегировано в соответствующее подразделение). В солидной компании менеджер не может быть автократом. Действует сила ве­щей: что бы менеджер ни хотел, ни сказал, он на каком-то этапе уже проводит соответствующее решение.

Структура задач, являющаяся результатом синтеза задач, пред­ставляет собой основу структурной организации предприятия. Она показывает, какие задания поручены определенным штатным еди­ницам и на основании каких критериев (предметных, формальных, пространственных, временных, кадровых) это произошло. На ос­нове этой системы путем абстрагирования может быть выделено несколько важных подсистем. Если распределение администра­тивных задач рассматривать по ранговому принципу, мы получим систему координации, которая показывает взаимоотношения между различными штатными единицами с точки зрения наличия права отдачи распоряжений. Если рассматривать систему с точки зрения связей, возникающих на основе выполнения конкретных задач, мы получим систему прохождения информации, содержанием которой является обмен данными между отдельными штатными единица­ми; систему организации труда, отражающую обмен предметами труда между отдельными штатными единицами. Если системати­зировать все задачи с точки зрения выполнения управленческих, исполнительских или контрольных задач, мы получим систему контроля на предприятии, отражающую совокупность всех разно­видностей контрольной деятельности.

Распределение задач по отдельным штатным единицам и коор­динация их выполнения могут осуществляться на основании раз­личных критериев, предметным критериям относятся, например, характер объекта деятельности (принцип объекта) и характер вы­полняемой работы (принцип характера деятельности). При этом или осуществляется объединение задач, связанных с одинаковым объектом, тогда данная штатная единица занимается неоднород­ной деятельностью, или же по характеру задач, соответствующих одному виду деятельности, которые приписываются одной штат­ной единице, что означает, что данная штатная единица работает с различными объектами, например, при цеховом производстве.

Важнейший формальный признак распределения задач — это иерархическое выстраивание совокупности штатных единиц, осно­вывающееся на том, что задачи подразделяются на управленческие и исполнительские. Если исполнительская работа нескольких штат­ных единиц приводится в соответствие с совокупностью управлен­ческих задач, решаемых штатной единицей, находящейся на более высоком иерархическом уровне, возникает инстанция, т.е. штатная единица, решающая управленческие задачи по отношению к сово­купности штатных единиц, находящихся на более низком иерархи­ческом уровне. Совокупность таких единиц, т.е. сама инстанция и подчиненные ей штатные единицы, именуется подразделением. Если часть управленческих задач, приходящихся на несколько ин­станций, сосредоточивается на одной штатной единице, то возни­кает вышестоящая инстанция и совокупность всех этих единиц об­разует более высокий уровень.

Если рассматривать этот процесс не с точки зрения единицы самого низкого уровня, а с точки зрения задач руководящей едини­цы, говорят о делегировании задач, в особенности когда речь идет о делегировании руководящих полномочий. Важнейшей проблемой при распределении задач по иерархическому признаку является во­прос о том, следует ли максимально объединять или максимально разделять управленческие задачи, т.е. следует ли принимать реше­ние в пользу централизованной или децентрализованной системы управления.

Кроме того, возникает вопрос о том, сколько штатных единиц должно подчиняться одной руководящей инстанции. В этой связи говорят про так называемую норму управляемости. Максимальные размеры нормы управляемости зависят, с одной стороны, от вида и характера задач, а с другой — от возможности прохождения инфор­мации и осуществления координации и контроля. С того момента, когда инстанция не может координировать работу подразделения и контролировать его деятельность, целесообразно произвести раз­граничение задач или выделение группы задач. Однако норма управляемости определяется не только личными способностями руководителя, но и видом выполняемых отделом работ. Если ха­рактер работы во многом определен заранее, то и проблем, связан­ных с конкретикой, возникает немного; это является облегчением для инстанции, и руководство может осуществляться над более значительным количеством работников, чем это имело бы место при загруженности руководителя конкретными проблемами.

Число руководящих инстанций, т.е. количество иерархических ступеней более высокого уровня, также зависит от конкретной си­туации на предприятии. Поскольку на более высоких ступенях ад­министративной лестницы вопросы прямого руководства работни­ками отступают на задний план по сравнению с вопросами, касаю­щимися координации деятельности предприятия как такового, число лиц, подчиняющихся руководителю одного из высших эше­лонов, значительно меньше, чем на более низких иерархических ступенях. Поэтому структурные принципы образования подразде­лений на предприятии могут быть представлены в виде пирамиды.

Важно, чтобы задачи, возлагаемые на некоторую инстанцию, и полномочия, которые ей предоставляются, находились между со­бой в соответствии. Если полномочия нечетко разграничены, воз­никают пересечения зон ответственности и трения; если полномо­чия оказываются чрезмерно узкими, то инстанция более высокого уровня может постоянно вмешиваться в деятельность подчинен­ных и на подчиненную инстанцию нельзя возложить полную от­ветственность за выполнение порученной задачи. Прежде всего на мелких и средних предприятиях существует опасность того, что предприниматель попытается все делать сам, возложить на себя не­посильное бремя и ограничить степень ответственности сотрудни­ков и их активность. В работе должен главенствовать тот принцип, согласно которому вышестоящие инстанции не только ставят зада­чи перед подчиненными и передают им полномочия, но и что они отнимают у нижестоящих инстанций только те задачи, которые те не могут решить самостоятельно.

Назначение структурного построения состоит в том, чтобы, ориентируясь на обычную задачу, которая стоит перед предпри­ятием, расчленить ее на мелкие подзадачи.

Под задачей понимается поставленная перед деятельностью ра­ботника (человека) цель или конкретное направление деятельно­сти. Она требует от человека реализации его представлений, дости­жения определенного состояния с учетом требований организации и его компетенции.

Предлагается описать понятие задачи в менеджменте через пять основополагающих признаков.

1. Вид деятельности, ведущий к достижению успеха фирмы, подразделения, к получению прибыли. Деление может быть физи­ческое или умственное, исполнительская или управленческая дея­тельность и их различные комбинации.

2. Объект. Он может иметь отношение к лицу или к материаль­ному/нематериальному предмету.

3. Средства, необходимые для достижения (то, что использует­ся в процессе труда). Работник может быть поставлен к какому-нибудь станку, не иметь контакта с другими средствами.