14.3. Методика управления коммуникацией на совещании

Важнейшая форма установления взаимодействия при выполнении производственных задач — производственные совещания. Нередки случаи, когда служебные совещания, проводимые формально и без должной подготовки, вызывают лишь раздражение и досаду по по­воду потерянного времени. Каковы же методы достижения успеха при проведении совещания? Давайте сначала определим общие цели такого совещания.

Во-первых, оно проводится с целью получения необходимой для принятия решения информации; во-вторых, для выработки общих позиций по сложному профессиональному вопросу; а в-треть­их, для мобилизации усилий сотрудников в интересах успешного решения служебного вопроса.

Для достижения этих целей перед совещанием надо продумать повестку дня, наметить связи и характер взаимодействия участни­ков представляемых ими подразделений, продумать последова­тельность постановки вопросов, заранее дать поручения тем, кто будет досконально готовить отдельные вопросы, убедиться лично, что участники ознакомились с вопросами, выносимыми на повест­ку дня, и временем проведения совещания, и, наконец, проверить подготовку документов, помещения и технических средств.

Личная подготовка ответственного за ход совещания предпола­гает прежде всего усвоение всей предварительной информации, от­работку тактики личного поведения, риторических приемов и взаимодействия с участниками, разработку строгого регламента.

Руководитель, оставаясь рабом дисциплины и четкого соблю­дения запланированного времени, выступает, с одной стороны, как генератор идей, а с другой — как пример рассудительности и сдержанности в отношении принятия поспешных решений. Он выступает и в качестве главного дирижера, и иногда также ведуще­го солиста.

Рассмотрим условный пример хода служебного совещания. Ру­ководитель, предварительно адаптировавшись в помещении и ос­мотрев его детали, сначала изучает настроение присутствующих и произносит слова приветствия. Во время непродолжительной пау­зы он отмечает какие-либо отклонения в поведении участников и, если видит, что кто-то еще не готов к работе, может озадачить этого сотрудника каким-то вопросом или неожиданным предложением. После паузы он представляет цели совещания и регламент прове­дения совещания.

Четкой тональностью подчеркивается деловая обстановка и важность вопросов. Лаконично сообщается главная информация, которая должна не только содержать основные элементы постав­ленной проблемы и быть достаточной для выработки решений, но и требовать коллективной работы и взаимодействия участников совещания. Слова руководителя, таким образом, содержат и при­зыв (часто на ноте риторического вопроса), и драматизацию про­блемы, и какие-то интригующие моменты, задевающие интересы участников совещания.

В третьей части выступления руководитель конкретизирует де­тали, потом предоставляет слово участникам, выслушивает мне­ния, поддерживает дисциплину, делает записи, контролирует вре­мя, исключает второстепенные вопросы. После каждого раунда об­суждения и выступления каждого из участников руководитель обязательно делает резюме словами: «Думается, что господин «Н» высказал интересную мысль, но...» При этом все позитивное каж­дого выступления подчеркивается, умножается, связывается с соб­ственной позицией и общими мнениями, а негативное просто иг­норируется. Сохранение такой стратегии инициирует сотрудни­ков, усиливает взаимоуважение и ведет к взаимодействию.

После совещания руководитель анализирует его ход и результа­ты, фиксирует задания и сроки их исполнения для последующего контроля, а на следующем совещании обязательно останавливает­ся на итогах и ходе выполнения мероприятий, запланированных на прошлом совещании.

Как расширенные совещания, так и индивидуальные беседы с каждым из подчиненных одинаково требуют большого внимания к речи менеджера.

При общении с подчиненными руководитель должен стремить­ся насытить лаконичную и выразительную речь своими мыслями и только своими словами, не пытаясь подражать чужой манере и фразеологии. Предлагая персоналу конкретный план действий, не пытайтесь уподобить свой язык языку подчиненных, как это у нас часто бывает, а лишь контролируйте реакцию и правильность по­нимания. Ибо нарочитое подражание может быть воспринято как неуважение и даже насмешка.