13.2. Модели принятия управленческих решений

Наиболее близка к параллельной схеме принятия решения рацио­нальная модель принятия решения. Первый этап — исследова­ние ситуации, включает в себя три аспекта: определение проблемы, диагностика, идентификация целей. Рассмотрим пример. На про­тяжении последних семи лет в ходе жесткой ценовой конкуренции IBM существенно проигрывала своему основному конкуренту в об­ласти компьютерной техники — корпорации Compaq Computer Corp. В 1994 г. корпорация понесла убытки, приближающиеся к миллиарду долларов, и это было связано с нефункциональной орга­низацией производственной и сбытовой деятельности фирмы. В данном случае главной проблемой явились понесенные корпора­цией убытки. Для устранения проблемы необходимо изучение при­чин ее возникновения, так как правильность их определения обу­словливает и правильность решения.

Проанализировав ситуацию, высшее руководство компании пришло к выводу о неэффективности производственной схемы. Компания IBM, сделавшая ставку на собственное производство, имела достаточно громоздкую производственную систему, которая не могла соответствующим образом координироваться со сбыто­вой политикой фирмы. Громоздкость системы заключалась в необ­ходимости собственного производства большинства комплектую­щих, что при осуществлении деятельности на быстро меняющемся рынке несет определенные опасности. Так, это удлиняет оборачи­ваемость производственного цикла, т.е. в конечном итоге увеличи­вает время продвижения товара к конечному потребителю. В таких условиях службам сбыта труднее конкурировать с фирмами, кото­рые стремятся увеличить темпы оборачиваемости товара. На рын­ках быстроменяющихся технологий низкая оборачиваемость това­ра превращается в хроническую и приводит к образованию боль­ших складских запасов.

Второй этап —формулирование альтернативных решений.

В любом случае идеальным решением в сложившейся ситуации Должно было стать создание такого производственного и сбытово­го механизма, при котором компания не несла бы все риски неблагоприятной конъюнктуры, как-то падение спроса или обвальное снижение цен.

Здесь необходимо указать, что круг альтернативных решений сужается и становится более четким, если на первом этапе была проведена качественная диагностика проблемы.

Третий этап — оценка альтернатив и выбор наилучшего ре­шения.

При выборе наилучшего решения менеджер руководствуется следующими критериями.

• Реализуемо ли это решение? Например, достаточно ли у орга­низации ресурсов для осуществления этого решения? Замена уста­ревшего оборудования — идеальное решение, но вряд ли оно осуществимо, если компания находится на грани банкротства. От­вечает ли решение требованиям этики и действующего законода­тельства? Например, закрытие одного из заводов влечет за собой выполнение ряда обязательств, определенных законодательством и этикой бизнеса по отношению к уволенным рабочим, что предпо­лагает для фирмы негативные последствия.

• Достаточно ли разумно решение с точки зрения стратегии и внутренней политики организации, соответствует ли оно имиджу и декларируемым целям предприятия?

• Соответствует ли решение истинным долгосрочным целям предприятия и велики ли его шансы на успех? Ответ на этот вопрос даст возможность определить, является ли альтернатива удовлетво­рительным решением. А ведь только удовлетворительные решения целесообразно сравнивать при выборе.

• Каковы возможные последствия принимаемого решения для организации? Так как организация является системой, созданной из взаимосвязанных элементов, менеджер должен предугадать, как изменения в одной области повлияют на другие сферы — сейчас и в будущем. Например, урезание расходов на НИОКР позволяет вы­свободить средства в краткосрочный период, но может принести значительные потери уже в среднесрочном периоде.

Четвертый этап — воплощение решения и контроль за этим процессом (существенно, что критерии и формы контроля должны быть заложены в решении изначально).

Воплощение решения требует не только отдачи соответствую­щих указаний и координации ходов участников. Для воплощения решения должны быть приобретены и соответствующим образом распределены необходимые ресурсы. Менеджеры должны составить бюджеты и графики выполнения действий, что в дальнейшем позволит им измерять достигнутый прогресс в специфических по­казателях. Далее должны быть назначены исполнители и ответст­венные по каждой конкретной задаче, связанной с воплощением решения. Доклады, представляемые исполнителями, позволяют осуществить контроль за воплощением решения и вносить необхо­димые коррективы.

Таким образом, рациональная модель процесса принятия ре­шения предполагает, что менеджер принимает наиболее эффек­тивное решение, следуя четырехэтапному процессу, включающему в себя исследование ситуации, формулирование альтернатив, их оценку и выбор оптимального решения, его воплощение и кон­троль за ним. При этом человек, принимающий решения, пред­ставляется вычислительной машиной.

С. Янг в известной книге «Системное управление организаци­ей» (1966) предлагает десять последовательных этапов или «под­ процессов» в проектировании управления организацией.

Этап 1. Определение целей организации.

Этап 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей.

Этап 3. Исследование проблем и постановка диагноза.

Этап 4. Поиск решения проблемы.

Этап 5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.

Этап 6. Согласование решений в организации.

Этап 7. Утверждение решения.

Этап 8. Подготовка к вводу решения в действие.

Этап 9. Управление применением решения.

Этап 10. Проверка эффективности решения.

При этом он утверждает, что «каждому руководителю нужны знания в его специальной области, однако обязанности, который каждый из них должен выполнять при решении своих особых про­блем, одни и те же для всех руководителей».

С одной стороны, здесь возникает вопрос о степени необходи­мости расширения этих специфических знаний при повышении Уровня руководителя на иерархической лестнице с естественной интеграцией различных специфических сфер, а с другой — о границах рационального делегирования и его необходимости.

Изначальным конкурентным преимуществом российских ме­неджеров здесь становится традиционная широта базового и спе­циального образования.

И здесь опять существенно замечание С. Янга о том, что эф­фективность специфического для каждого менеджера аппарата анализа знаний и умений или его «инструментального ящика» зависит от владения навыками «в моделировании систем или в при­менении регрессионного анализа», а формирование таких квали­фикационных моделей и систем переподготовки, на наш взгляд, должно целевым образом регулироваться решениями корпоратив­ных органов ведущих компаний — отраслевых лидеров. В свою очередь, эта проблема требует формирования и постоянного разви­тия корпоративных норм действий руководителей, а это может быть осуществлено на основе ежемесячных сводных отчетов о сис­теме управления, еще не вошедших в практику управленческой деятельности в России. Именно это и порождает авторитарность с опорой на харизматических лидеров, непредсказуемость, бессис­темность и высокую рисковую составляющую российского ме­неджмента.

Проблемы организации могут быть выявлены непосредственно руководством высшего уровня, руководителями, рядовыми работ­никами и акционерами. Вопросы должны ставить руководители всех уровней; однако было бы идеальным использовать макси­мально возможное количество источников вопросов, которые включали бы и акционеров и рядовых работников.

Подразделение информации собирает информацию об опреде­ленных областях среды, в которой функционирует организация, например об экономике, политике правительства и т.д.; затем вы­деляются критические факторы внешней среды и самые важные из них, такие как потребители и поставщики, обследуются.

Для облегчения процесса формирования решений необходимо наладить документооборот и разработать формы документов. Ис­пользование формы документа для этапа выявления проблем мо­жет быть весьма полезным, поскольку это облегчает передачу ин­формации о проблеме внутри организации.

На основе полного набора описаний ситуаций и применимых к ним решений, хранящихся в подразделении управления, отбира­ются проблемы, по которым уже существуют решения. Это делает­ся потому, что лицо, выявившее проблему, может быть недостаточ­но знакомо с процедурами и решениями организации относитель­но затрагиваемой им ситуации. Если подходящее решение уже сформулировано, подразделение управления найдет его, установит, применялось ли оно в подобной ситуации, и известит лицо, выдвинувшее проблему.

В ситуации, для которой нет готового решения, подразделение управления должно решить: 1) следует ли работать над проблемой; 2) необходимо ли запросить дополнительную информацию; 3) вер­нуть ли проблему лицу, которое ее выдвинуло. Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по сущест­ву, но осуществления их решения могут быть экономически невы­годными или сами проблемы могут оказаться тривиальными.

С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет так­же более точно определять время, необходимое для решения про­блем, и тем самым улучшит распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой проблемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может об­наружить, что решение потребует больше времени, чем предпола­галось.

Выявив проблему, руководитель может приступить к анализу причин ее возникновения, что позволит предпринять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам: ра­ботники не последовали ранее выработанному решению; плохо ис­пользовали решение; решение было неправильным; нельзя было сформировать удовлетворительное решение в силу каких-то объек­тивных причин; изменились причины, вызвавшие проблему; поя­вилась новая возможность для решения проблемы.

Могут возникать группы проблем. Например, руководитель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обна­руживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снаб­жения. В этом случае он может просить о решении группы про­блем.

Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее формализованный из всех этапов. На этом этапе приходится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым за­креплена проблема, обычно несет ответственность за ее решение, и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опытом, а также быть хорошо осведомленным о новинках техниче­ской литературы.

На следующем этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в организации можно использовать, например, форму сравнения решений.

Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздей­ствуют на более чем одно подразделение, это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения.

Централизация власти в организации дает большой эффект именно на этапе утверждения решения, поскольку лица, наделен­ные властью, могут в этом случае тратить больше времени на рас­смотрение и одобрение решений. Фактически на них нельзя возло­жить еще какие-нибудь обязанности. И подразделение управле­ния, конечно, заранее знает, какие должностные лица утверждают определенные решения.

Когда решение подготовлено и утверждено, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этими во­просами, и посылает ему предложение. Решения, которые выходят за рамки выданных руководителю полномочий, посылаются лицу, обладающему властью над всеми подразделениями, на которые распространяется данное решение.

Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырех возможностей; оно может: 1) одобрить решение, 2) от­вергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы.

Получив утвержденное решение, подразделение управления сообщает руководителям, что можно начать подготовку к его реа­лизации. Оно снова составляет маршрут и график прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назнача­ет ответственных за них руководителей. Некоторые части решения могут выполняться одновременно, а другие — только последова­тельно; например, финансовый отдел должен получить дополни­тельный кредит, прежде чем отдел кадров сможет нанять новых ра­ботников.

В ходе выполнения графика работ подразделение управления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различ­ными руководителями; в них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ. В участвующих подразделениях копия это­го решения подшивается в дело действующих инструкций, и с на­ступлением установленной даты решение начинает действовать.

Пытаясь описать факторы, влияющие на процесс принятия ре­шения, Г. Саймон выдвинул теорию ограниченной рациональности. Согласно этой теории человек, принимающий решение, обладает неадекватной информацией о сущности проблемы и о возможных путях ее разрешения, он ограничен во времени и средствах для сбо­ра дополнительной информации, ограничен своей неспособно­стью удерживать в памяти большое количество информации и пре­делами своего интеллекта. Вместо того чтобы искать оптимальное решение, менеджер часто выбирает первое, которое на первый взгляд служит его целям. Выражаясь словами Саймона: «Он при­нимает первое найденное удовлетворительное решение, вместо того чтобы искать лучшее возможное решение». Как правило, ме­неджер при обнаружении удовлетворительного решения заканчи­вает свои поиски и претворяет его в жизнь.

Исследования Л. Тверски и Д. Канемана расширили концеп­цию ограниченной рациональности Г. Саймона. Они продемонст­рировали, что люди при принятии решения основываются на эври­стических принципах для облегчения процесса принятия решения. Авторы этой теории считают, что в поведении людей при принятии решения можно проследить три следующих проявления эвристики:

Доступность. Люди иногда оценивают вероятность того, что может произойти относительно своей памяти. В принципе, чело­век легче вспоминает недавние события. То есть эти недавние со­бытия, которые более «доступны» для памяти, воспринимаются как наиболее вероятные в будущем. Воспоминание о событии за­висит от того, как давно оно произошло и насколько сильно оно переживалось.

С точки зрения представительности очевидно, что люди также стараются увязать возможность будущих событий с какой-либо уже существующей категорией. Например, работодатели могут осно­вываться на существующих стереотипах сексуальных, расовых или этнических групп, чтобы представить себе будущие результаты тру­да кандидата на какую-нибудь должность. Таким же образом ме­неджеры по товару прогнозируют успех нового товара, основыва­ясь на спросе на подобные товары. Можно говорить и об ориента­ции на удачный опыт других компаний, например, при принятии стратегических решений. Так, в 1998 г. немецкий автомобильный концерн Daimler-Benz перешел на американские стандарты бух­галтерского учета (GAAP), что позволило ему котировать свои ак­ции на американском фондовом рынке. Это придает ему статус официального присутствия на рынке США и ставит в ряд с такими американскими корпорациями, как General Motors и General Electric. В свою очередь, немецкий электротехнический концерн Siemens также принял решение перейти с конца 1999 г. на GAAP и разработал программу перехода на американскую отчетность. Надо сказать, что на принятии данного решения непосредственно ска­зался опыт Daimler-Benz.

Привязка и поправка. Принимая какое-то решение, люди не на­чинают с нуля, а основываются на определенной начальной вели­чине — привязке или «якоре», делая дальше поправку на новые ус­ловия. Например, решения об увеличении заработной платы в но­вом году принимаются с учетом заработной платы предыдущего года в качестве начальной величины, к которой потом принимает­ся поправка.

В качестве примера можно рассмотреть выбор фирм, с которы­ми, по мнению менеджера, необходимо сотрудничать. Так, на про­тяжении ряда лет фирма Siemens пользовалась услугами немецкой транспортной компании Kentner. Работая на зарубежных рынках, немецкий концерн, несмотря на присутствие на рынке различных экспедиторских компаний, всегда отдает предпочтение фирме Kentner, исходя из успешного опыта совместной работы.

В отличие от рационального подхода сторонники адаптивист-ского подхода основываются на том, что связь, существующая меж­ду действием организации (результат решения) и последствиями этого действия гораздо более беспорядочны и непредсказуемы, чем считают сторонники рациональной теории. Согласно теории адаптивистского подхода результат внедрения решения складывается из того, что делает ваше предприятие и в то же время делают другие предприятия, имеющие определенную связь с вашим (например, работающие в той же области деятельности). В этом прослеживает­ся системный подход к оценке факторов среды и механизмов рынка.

Разновидностями адаптивистского подхода являются теории игры и хаоса. Теория игры изучает поведение людей, делающих взаимозависящий выбор. Игра — это ситуация, в которой участву­ют как минимум два субъекта и каждый из них делает выбор, час­тично основанный на том, что выбирает другой участник. Эта тео­рия освещает роль человеческих взаимоотношений и взаимодейст­вие при принятии решений.

Теория игры требует, чтобы менеджер рассматривал процесс принятия решения как процесс адаптации друг к другу двух людей, принимающих решения в одно и то же время в одной и той же об­ласти. Каждый из них может принимать решение рационально, но при этом адаптироваться к позиции противоположной стороны.

Как указывалось выше, в качестве наиболее типичного приме­ра теории игры можно назвать ценовую конкуренцию, причем наи­более отчетливо она проявляется в сегментах, предлагающих това­ры и услуги, качественно практически идентичные друг другу.

В противоположность логически обоснованному выбору участ­ников бизнес-игры приверженцы теории хаоса уделяют особое внимание турбулентности самой системы. В условиях турбулент­ности не только будущее системы является полностью непредска­зуемым, но и настоящее также нестабильно. Таким образом, турбу­лентность отличается от определенности, риска и неопределенно­сти, которые являются сравнительно более стабильными условиями, позволяющими менеджеру по крайней мере выбрать доступную цель. Один из сторонников этой теории, Ральф Стэйви, считает, что хаос бывает в трех состояниях: равновесном, неравно­весном и в состоянии ограниченной нестабильности. Задача ме­неджера, принимающего решение, — поддерживать организацию на третьей стадии, поскольку, находясь на этой стадии, организа­ция может заниматься инновационной деятельностью. При этом процесс принятия решения превращается в постоянное приспо­сабливание к силам, далеко выходящим за границы возможного контроля менеджера.

И действительно, на компанию оказывают влияние не только остальные участники рынка, но и другие обстоятельства, представ­ляющие собой проявления внешней среды фирмы.

Итак, принимая во внимание все вышеизложенные условия, необходимо отметить, что на результате решения менеджера ска­зывается неограниченное число факторов, и способность их про­гнозировать, правильно и вовремя оценивать ценится в профессии менеджера не меньше, чем способность на основе анализа прини­мать правильные решения. Алгоритмы анализа ситуаций и ходов менеджеров одной корпорации должны быть одинаковыми, ибо в противном случае работа потеряет для руководства «прозрач­ность», а решения будут асистемными и непредсказуемыми (что и отмечают западные компании, критикуя российских менеджеров).

Социально-психологический аспект рассмотрения моделей здесь предопределен не столько недоверием к сухим математиче­ским моделям, достаточно широко распространенным в техноло­гическом секторе управления, сколько приоритетностью социо­психологии в познании механизмов глобальной экономики и ме­неджмента. Кроме того, при разработке стратегий и принятии решений по ним вызревающее решение целесообразно проверить (или даже проиграть) с использованием максимума возможных подходов.

Среди элементов социальной системы глобального менеджмен­та (не обозначенные в предложенном треугольнике: делегирова­ние полномочий — система принятия и реализации решений — система управления риском) нельзя не учитывать, конечно же, та­кие, как дистанция власти, гуманистическая ориентация, полоролевая структура и этика, коллективизм, ориентация на будущее, ориентация на результаты бизнеса, ориентация на семейные цен­ности, жажда карьерного роста, степень терпимости или агрессив­ности во взаимодействии и др.

Для разных народов, как и их сложившихся и складывающихся систем менеджмента, удельный вес и личностное восприятие каж­дого из этих элементов, несомненно, различно. Взаимная адапта­ция социальной системы, корпоративной культуры компании в це­лом к региональным ее представительствам, а их к окружающей среде необходима и до определенной степени возможна. Однако в построении стратегии на ранней стадии глобализации бизнеса вряд ли целесообразна ориентация на такую разветвленную шкалу эле­ментов. Именно поэтому здесь и делается акцент на тех трех эле­ментах, которые, на наш взгляд, могли бы обеспечить успех страте­гии в первую очередь: деловая составляющая национальной ментальности (делегирование), подход к принятию управленческих решений, восприятие риска и система противодействия ему, кото­рая также может рассматриваться через призму человеческого фак­тора.

13.3. Методы разработки решений

Наиболее распространенными и популярными являются следую­щие методы решения проблемы:

1) декомпозиция — представление сложной проблемы как сово­купности простых вопросов;

2. диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используются при ограни­ченных ресурсах;

3. экспертные оценки — формируются какие-либо идеи, рас­сматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. метод Дельфи — экспертам, которые не знают друг друга, да­ются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение мень­шинства экспертов доводится до мнения большинства. Большин­ство должно л ибо согласиться с этим решением, либо его опроверг­нуть. Если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению либо перей­дут к тому, что выделяются группы, которые не меняют своего ре­шения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. метод неспециалиста — вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специали­стами в смежных областях;

2. линейное программирование;

2. имитационное моделирование;

3. метод теории вероятности;

4. метод теории игр — задачи решаются в условиях полной не­определенности;

10) метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования на других объектах управления.