Глава 13

Основы разработки управленческого решения

13.1. Понятие и общие принципы принятия решений / 13.2. Модели принятия управленческих решений /13.3. Методы разработки решений /13.4. Страте­гические и оперативные решения

13.1. Понятие и общие принципы принятия решений

Принятие решения является основой управления, однако здесь следует подчеркнуть, что речь идет не обо всех решениях, принима­емых на предприятии, а только об управленческих решениях.

Управленческое решение надо рассматривать как директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, осно­ванный на анализе производственной ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей (ре­шение всегда носит ресурсный характер). На персональном уров­не большую роль в принятии решения играет интуиция, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность, прошлый опыт. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, по­казали важность интуиции и творчества в принятии решений, особенно стратегических. Для того чтобы выяснить, как соотно­сится решение, принимаемое на предприятии, и управленческое решение, прежде всего нужно еще раз подчеркнуть отношение между управлением вообще и управлением организацией. Следу­ет обратить внимание на такую особенность управленческого решения в менеджменте, как то, что оно всегда связано с распре­делением ресурсов. Рассмотрим преимущественно те управленче­ские решения, которые принимаются в процессе предпринима­тельской деятельности, оставив за политологами право анализи­ровать политические решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии.

1. Уяснение проблемы, которое включает в себя: сбор инфор­мации; анализ полученной информации; выяснение актуальности выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения: разработка альтернативных ва­риантов решения; сопоставление альтернативных вариантов реше­ния с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ реше­ния; разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Наиболее существенными компонентами управленческого ре­шения являются следующие три составляющие: 1) проблема, тре­бующая решения; 2) лицо, принимающее решение (ЛПР — человек или коллективный орган); 3) несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор. При отсутствии любой из этих составляю­щих процесс выбора исчезает.

Охарактеризуем вначале лицо, принимающее решение (ЛПР). Оно характеризуется следующими тремя параметрами: 1) оно обла­дает правом свободного выбора из множества альтернатив; 2) оно несет ответственность за принятые решения; 3) оно лично заинте­ресовано в осуществлении оптимального выбора и стремится раз­решить имеющуюся проблему.

Ставя в центр внимания логистику предприятия, И. Ансофф выделял по аналогии с электросхемами два типа процесса:

Последовательное и параллельное принятия решений сущест­венно характеризуют степень готовности системы к росту и глоба­лизации.

Необходимо заметить, что первая схема соответствует поведе­нию, довольно часто встречающемуся среди руководителей: ждать пока проблема полностью не проявится, после чего искать реше­ние в области, находящейся в непосредственной близости от об­ласти ее проявления, сначала принимать решение, требующее наи­меньших изменений, т.е. продвигаться методом «проб и ошибок».

Такой подход был проанализирован Сайертом и Марчем, кото­рые разрабатывали теорию ограниченной рациональности. Избе­жать такого подхода позволяет распространение на предприятии четкой схемы делегирования полномочий и гибкая ориентация на рынок менеджеров достаточно высоких иерархических уровней. Так, например, руководители высокого уровня ТНК поддерживают постоянную готовность незамедлительного выезда к месту воз­никшей проблемы в любой точке мира для принятия быстрого и адекватного ситуации решения.