Глава 11

Координация как функция менеджмента

11.1. Сущность понятия «координация в менеджменте» / 11.2. Координация на основе распространения информации и задач /11.3. Координация процес­сов и ролей в системе разделения труда /11.4. Координация на основе раз­личных моделей делегирования полномочий / 11.5. Проблемы и механизмы координации транснационального бизнеса

11.1. Сущность понятия «координация в менеджменте»

Координация (от лат. coordinatio) — совместное приведение в поря­док, упорядочение действий разных частей управляемой системы.

Координировать — значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить их функционирование и успех, придать материальному и социально­му организму каждого подразделения надлежащие пропорции, чет­ко выверить все по времени, надежно все застраховать.

В хорошо скоординированном предприятии обычно замечают следующее.

1. Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения четко знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства точно знает, какой объем продукции и к ка­кому сроку нужно выпустить, не опаздывает и не перепроизводит.

2. Отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.

3. Программа в различных службах и отделах постоянно согласу­ется с обстоятельствами, существующими на местах, и параллельно с требованиями организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно.

Координация в малых специализированных фирмах осуществ­ляется за счет регулярных совещаний. Нам известно, что каждое медицинское учреждение проводит ежедневно утреннее совеща­ние, которое называется «пятиминутка».

Совещания, как правило, документируются. Обычно речь идет о протоколе. При этом в различных организациях проводятся конфи­денциальные совещания, где протокол не ведется. Иногда руково­дители, уверенные в своих силах, готовят протокол совещания зара­нее в надежде, что именно таким образом будут развиваться собы­тия. Главное на совещании — получить максимум информации и не допустить того, чтобы участники совещания не работали. Руководи­тель должен четко отслеживать в своих группах соглашателей, т.е. тех, которые готовы поддакивать. Поэтому он должен как можно позже высказывать свое мнение, чтобы получить максимум разных точек зрения. Кроме того, руководитель должен определять тех, кто готов соглашаться: считывая неозвученную информацию, желая по­нравиться шефу, они мешают принимать взвешенные решения.

На низовом формальном уровне управленческая позиция осозна­ется как приобретение определенного должностного статуса, при ко­тором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать координацию в пределах своей компетенции (рис. 11.1).

На более высоком, полуформальном уровне управленческая по­зиция осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руко­водителю властью в части координации исполнения функций работниками.

На высшем, неформальном уровне управленческая позиция реализуется распределением задач и делегированием функций.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиции руководителя, второй — расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характе­ризуется большей свободой организационного маневра.

Координация обычно выступает как совокупность устойчивых связей в организации. Если линейные связи — это отношения, в ко­торых начальник реализует свои властные полномочия и осуществ­ляет прямое руководство подчиненными, то горизонтальные свя­зи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Для уси­ления механизма горизонтального взаимодействия часто назнача­ются специальные лица, ответственные за реализацию двусторон­них контактов при координации деятельности подразделений (это могут быть заместители руководителей). Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений и мотивов, возникающих при реализации функциональных прав.