2.2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней и внутренней среды организации позволяет определить возможности развития организации и соответствующие угрозы, ее сильные и слабые стороны.

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, представляющие угрозу или возможность. Анализ включает в себя анализ факторов прямого и косвенного воздействия.

Анализ факторов прямого воздействия проводится по следующим направлениям:

1) анализ поставщиков (количество поставщиков, качество и регулярность поставок, цены, условия поставок и т.д.);

2) анализ потребителей (категории потребителей, рынки сбыта, предпочтения потребителей, изменение вкусов и требований и т.д.);

3) анализ конкурентов (состояние конкуренции в отрасли, анализ существующих конкурентов, стратегии их поведения на рынке, возможность появления новых конкурентов и т.д.);

Анализ факторов косвенного воздействия проводится по следующим направлениям:

1) анализ экономических факторов (уровень инфляции, валютный курс, экономический рост, экономический кризис, цены на сырье, налоговые ставки, ставка рефинансирования, кредитная политика ЦБ и т.д.);

2) анализ политических факторов (антимонопольное законодательство, отношение политиков к малому бизнесу, нормативная и законодательная база и т.д.);

3) анализ рыночных факторов (платежеспособный спрос, уровень безработицы и т.д.);

4) анализ социокультурных факторов (традиции, установки, ожидания, вероисповедания, культурные ценности и т.д.);

5) анализ международных факторов (для организаций, осуществляющих деятельность на международном рынке).

Факторы внутренней среды анализируются с целью выявления сильных и слабых сторон организации. Анализ факторов внешней среды проводится в разрезе таких ее функциональных составляющих, как:

1) производство;

2) персонал;

3) финансы;

4) маркетинг;

5) организационная культура и имидж фирмы.

Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды служат основой для построения матрицы SWOT, позволяющей выработать различные альтернативные стратегии развития с учетом выявленных сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threates) внешней среды.

2.2.4 Выбор и обоснование стратегии развития объекта управления

Основная задача разработчика стратегии на данном этапе состоит в том, чтобы определить и оценить круг возможных альтернативных вариантов развития организации. С этой целью может быть использован один из методов выбора стратегии:

1) матрица БКГ;

2) концепция жизненного цикла.

Матрица БКГ предполагает классификацию всех организаций на 4 группы («Звезды», «Дойные коровы», «Собаки», «Дикие кошки») по двум критериям: рост объема спроса и доля организации на рынке. Для каждой группы организаций характерна своя стратегия развития.

Концепция жизненного цикла позволяет выбрать стратегию развития в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой в настоящий момент находится организация (зарождение, быстрый рост, умеренный рост, насыщение, спад).

Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направлена на воплощение ее миссии.