Тема 9. Управління маркетинговою діяльністю
|
9.1. Аналіз портфеля напрямів діяльності підприємства. 9.2. Організаційна структура підприємства та основні етапи її формування 9.3. Види маркетингових організаційних структур та їхня характеристика. 9.4. Процес формування оптимальної організаційної структури підприємства.
|
|
|
9.1. АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЯ НАПРЯМІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА |
|
|
Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) – це напрям діяльності компанії, що має власні місії, глобальні цілі і планування якої здійснюється незалежно від інших підрозділів компанії. |
|
В якості СБО може виступати:
відділ компанії,
товарна група всередині відділу
окремий товар
окрема торгова марка.
Значення аналізу портфеля СБО: ефективне розподілення обмежених ресурсів підприємства між різними напрямами його діяльності.
Існують різні методи аналізу портфеля СБО, але ми дослідимо лише метод Бостонської консалтингової групи («матриця зростання - частка ринку»), яка представлена на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Матриця «зростання-частка ринку»
(Boston Consulting Group, 1972).
При формуванні матриці «зростаня - частка ринку» Бостонської консалтингової групи (БКГ) використовують такі два критерії:
темп зростання цільового сегмента, як індикатор привабливості;
частка ринку відносно найнебезпечнішого конкурента, як індикатор конкурентоспроможності.
Вихідні гіпотези побудови матриці бкг «зростання-частка ринку»:
ефект досвіду (домінуюче становище підприємства на ринку означає наявність конкурентної переваги за витратами, що водночас призводить до найвищої його рентабельності при продажах за існуючими цінами ринку).
життєвий цикл товару (Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в коштах для розширення виробництва та інтенсивної маркетингової кампанії, що викликає необхідність збалансування наборів товарів (СБО) за різними фазами життєвого циклу).
Матриця поділена лініями розділу на чотири квадранти (рис. 9.2).
Темпи зростання |
В ВВП исокі |
ЗІРКА |
ЗНАК ПИТАННЯ (важка дитина) |
Низькі |
ДІЙНА КОРОВА |
СОБАКА (Мертвий вантаж) |
|
|
8 |
1 4 2
Велика |
1/2 1/4 1/8
Мала |
|
|
Відносна частка ринку |
|
Рис. 9.2. Матриця «зростання-частка ринку».
на осі «частка ринку» (ОХ) лінію розділу зазвичай проводять через точку 1 або 1,5. Частка ринку, що перевищує цей рівень, вважається великою, і навпаки.
(Координати за цією віссю розраховують порівняно до найбільш небезпечного конкурента (пріоритетного). Так, якщо марці А належить 10% ринку, на якому найбільший конкурент (марка Б) володіє часткою в 20%, відносна частка марки А становитиме 0, 5 (10% / 20%). Це низька частка ринку, оскільки вона менше 1. Для марки Б відповідна частка дорівнює 2 (20% / 10%).
на осі «зростання ринку» (ОY) базова лінія, що розділяє ринки з високим і низьким темпами росту, відповідає темпу зростання валового національного продукту в натуральних показниках або середньозваженому значенню темпів зростання різних сегментів, у яких діє підприємство.
|
Отже, кожен з чотирьох квадрантів описує суттєво різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору фінансування та розробки маркетингової стратегії.
|
|
«Зірки» («швидке зростання / велика частка»): продукти-лідери на швидко зростаючому ринку, які вимагають значних коштів для підтримки зростання, але завдяки своїй конкурентоспроможності дають значні прибутки. |
|
«Знаки питання» або «проблемні діти» («швидке зростання / мала частка»): продукти цієї групи вимагають значних коштів на підтримку зростання. Вони потребують значної фінансової підтримки і мають шанси на успіх, оскільки ринок ще розширюється. |
|
«Дійні корови» («повільне зростання / велика частка»): продукти здатні дати більше грошей, ніж потрібно для їхньої підтримки. Є джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікованості або досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збір урожаю».
|
|
«Собаки» або «мертвий вантаж» («повільне зростання / мала частка»): продукти потребують значних фінансових витрат при незначних шансах на покращення ситуації. |
Будь-який бізнес (напрям діяльності) можна помістити в матрицю БКГ, а його масштаби можна позначити колом з площею поверхні, пропорційною обсягам продажів або виручки.
Також аналіз портфеля СБО можна проводити в динамічному режимі, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі (рис. 9.3.)
