4. Направления и сферы кадрового планирования.

Направления кадровой политики

Направления КП могут быть представленных путем перечисления или в виде схем.

В любом случае выделяют следующие ключевые направления, в том или ином виде присутствующие в любой организации: - кадровое администрирование; - подбор персонала; - обучение и развитие (в том числе адаптация); - оценка; - мотивация и стимулирование; - развитие корпоративной культуры.

Разные подходы к управлению персоналом могут по-разному рассматривать взаимосвязь данных направлений. Различной может быть и степень их полноты и формализации. Например, в одной компании направление обучения и развития может разбиваться на насколько направлений: профессиональное обучение, первичная адаптация, развитие менеджерских навыков. А в другой компании данное направление может быть представлено только первичной адаптацией на рабочем месте. И каждый из подходов может полностью удовлетворять требования бизнеса.

Основная задача на этапе формирования и прописывания направлений – соблюдение принципа необходимости и достаточности. Избыточное количество мероприятий и процедур по каждому из направлений может в дальнейшем не способствовать, а даже мешать развитию бизнеса. На мой взгляд, избыточная детализация серьезно утяжелит документ и сделает его менее доступным для понимания при дальнейшем изучении сотрудниками. Политика – это общие принципы и направление, поэтому в ней не указываются такие технические моменты как порядок автоматизации кадровых процессов или порядок учета, поэтапные процедуры реализации направлений и бюджетирование процессов. Все данные моменты указываются в текущих планах работы по управлению персоналом.

5. Предпосылки, факторы и информационное обеспечение кадрового планирования.

Предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование. Это зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Информационное обеспечение

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций даёт возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (пре­образование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную системой.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирую­щей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления.

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность — получение исходной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса и управляемой системе или совпадать с моментом ею завершения.

Систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность — информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Факторы, оказывающие влияние на кадровое планирование

Факторы	влияют на:	их следует определять посредством:
1. Факторы, сущест­вующие вне организа­ции 1.1 Изменение конъ­юнктуры 1.2 Изменение структу­ры рынка 1.3 Конкурентные от­ношения 1.4 Данные, опреде­ляемые экономической политикой	Сбытовые возможности	Анализ тенденций, оценка Анализ положения на рынке Анализ политико-экономических данных и процессов
2. Факторы, сущест­вующие в организации 2.1 Запланированный объем сбыта	Количественные и ка­чественные потребно­сти в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предприни­мательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечислен­ных в п. 1
2.2 Способы производ­ства, организация труда 2-3 Текучесть кадров 2-4 Простои	Отношение: необходи­мый персонал/выход готовой продукции Дополнительная по­требность в работниках для замены выбывших Отношение: необходи­мый персонал/выход готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного ха­рактера и науки о труде Учет убытков Определение доли те­кучести кадров и про­стоев