22. Запитання:

1) У чому полягають заслуги Лі Якокки як менеджера в стабілізації становища компанії "Крайслер"?

2) Як можна оцінювати дії л. Якокки зі встановлення собі символічного рівня оплати праці:

— гарний жест;

— не досить виважене рішення;

— добре прорахований крок менеджера? Відповіді аргументуйте.

Відповідь:

1. Головна проблема полягала в тому, що навіть вище керівництво не мало уявлення про її справжній стан. Йому потрібна була повна свобода дій, щоб перебудувати корпорацію і повернути її до життя. Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж неяк одне ціле. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожною з яких управлявсвій директор, причому жоден з них не звертав на те, що роблять інші.

Тут не існувало ніякої системи комітетів, не було практик нарад, на яких люди б могли обмінюватися думками, тобто кожен діяв сам по собі. Збут і виробництво знаходились під наглядом одного віце-президента. Виробники будували автомобілі,ніскільки не зацікавившись думкою відділу збуту, у результаті накопичувались великі запаси і виникав фінансовий кошмар. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і проекти.

Щоб досягти успіху слід було змінити продукцію корпорації.Спочатку був скорочений виробничий план на 50 000 автомобілів.

Лі Якоккі потрібна була надійна команда професійних фахівців.

Після того, як команда Лі сформувалася, він був впевнений, що відродження корпорації– це питання часу. Під проводом Якокки «Крайслер» придбав корпорацію «Амерікен Моторз» (AMC) в 1987, щопідсилило до «Крайслер» прибутковим підрозділом «Джип».

Тільки в 1993 році Лі Якоккадобровільно залишив корпорацію, заявивши: « Я насолоджуюся життям і досягвсього чого хотів. Тепер потрібно задуматися над тим не як робити гроші, а як їх витрачати».

ЛіЯкокка – найяскравіший приклад справжнього лідера, який вміє долати кризовіситуації, триматися на плаву і не опускати руки у найважчі часи.

2. Дії Л. Якокки зі встановлення собі символічного рівня оплати праці були безумовно добре прорахованим кроком менеджера. Щоб вижити, корпорації довелося скоротити штат і урізати зарплату. Якокка призначив собі символічне платню: 1 долар на рік.

Якокка не довелося голодувати, однак вчинок був вкрай ефектний. Тепер йому було легко домовитися з профспілкою про зниження погодинної ставки. Американська громадськість переживала з цього приводу неймовірне наснагу. Телесатірік Білл Косбі і великий Сінатра дали на заводах "Крайслера" безкоштовні концерти.

23. Керівникові відділу потрібно розв'язати конфліктну ситуацію та запобігти її повторенню в майбутньому.

Керівникові відділу потрібно розв'язати конфліктну ситуацію та запобігти її повторенню в майбутньому.

Розв’язання

Керівник стикається з необхідністю розв’язання конфліктів не тільки в діловій формі, а й в індивідуально-емоційній сфері. Для їх розв’язання застосовуються інші методи, оскільки в них, як правило, важко виокремити об’єкт розбіжностей, відсутнє зіткнення інтересів. Треба спробувати побачити в цій людині друга, виявити кращі риси (якості) її особистості, оскільки вже не можна змінити ні систему її поглядів і цінностей, ні її психологічні особливості й особливості нервової системи. Якщо ж керівник не зможе підібрати до неї ключ, то залишається єдиний шлях — перевести таку людину в розряд стихійних дій.

Таким чином, у конфліктній ситуації чи в спілкуванні з важкою людиною варто використовувати такий підхід, що найбільшою мірою відповідав би конкретним обставинам і за якого можна почувати себе найбільш комфортно.

Вирішенням даної конфліктної ситуації є те, що керівник повинен рівномірно розподіляти обов’язки між своїми підлеглими, і тим самим забезпечувати їх творчому, професійному та кар'єрному зростанню. Вирішення конфлікту таким чином не тільки стабілізує роботу у відділі, а й направить обох підлеглих на ефективну працю.

24.

Завдання

1. Які канали інформаційного забезпечення використовували менеджери?

2. Визначте джерело, комунікаційний канал, одержувача та шум у формах отримання інформації.

3. З'ясуйте тип і вид комунікацій між менеджерами.

4. Обґрунтуйте перевагу менеджера О. Федорова над А. Сурженком.

5. Чи мають місце невербальні перешкоди? Які ще чинники могли б заважити сприйняттю інформації?

Відповідь.

1) Сурженко використовував формалізований канал інформаційного забезпечення, а Федоров користувався стихійним каналом.

2) джерелом є канали комунікації, в першому випадку це офіційна інформація, закріплена в документах, а в другому це загальні відомості з відділу, отримані від працівників. Одержувачами э менеджери Сурженко та Федоров. Інформаційний шум — це те, що деформує інформацію, її зміст. Вони практично завжди супроводжують комунікації. Діяльність менеджера з управління комунікаціями багато в чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і послабленням їх впливу на комунікацію.

3) між менеджерами використовувався міжособистісний вид комунікації, та формальний, а конкретніше горизонтальний тип комуніукації.

4) перевага Федорова полягала в тому, що практичний підхід до питання іноді має значну результативність ніж професійний підхід, ще це завжди зрозуміло аудиторії, і вона більш легше сприймає цю інформацію.

5) Невербальне спілкування може підсилювати, послаблювати або викривляти сприйняття повідомлення. У невербальному спілкуванні використовують будь-які символи, крім слів: обмін поглядами, інтонація, вираз обличчя, жести, міміка, поза, манера говорити тощо. Відповідно до здійснених досліджень значна частина інформації, яка передається за допомогою мови, при обміні сприймається через мову жестів, поз та звучання голосу. Так, 55% повідомлень сприймається через вираз обличчя, пози, жести, а 38% -через модуляції та інтонації голосу, тобто лише 7% повідомлення сприймається через слова. Отже невербальні перешкоди мають беспосередне місце. Головними чинниками, які б могли б заважити сприйняттю інформації є невміння слухати, інформаційні перевантаження, незадовільна організаційна структура та нечітка регламентація функціональних обов'язків, викривлення повідомлень в результаті значних відстаней передачі інформації, неузгодженість керування, що викликано різними підходами керівників при здійсненні комунікацій та поганою координацією діяльності структурних підрозділів, невідповідність каналу комунікації та повідомлення, що може підсилювати або послабляти ефективність здійснення комунікації, поганий психологічний клімат у колективі, що може призвести до викривлення повідомлення або несприйняття інформації взагалі.