2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ооо «Макдоналдс»

Среднесписочная численность персонала ООО «Макдоналдс» за 2014 г. составляет 151 человек.

Структура трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» проанализирована по разным признакам.

По характеру участия в производственной дея­тельности в структуру трудовых ресурсов входят 98,7 % производственного персонала, непосредственно участвующего в производстве продукции и выполняющего вспомогательные функции, и 1,3 % непроизводственного персонала (инспектор по кадрам).

Структура персонала по характеру выполняе­мых функций (по категори­ям) представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Структура персонала ООО «Макдоналдс» по характеру выполняе­мых функций (по категори­ям) на 01.12.2014 г.

Категория	Должности	Количество человек	Доля персонала, %
Служащие		44	29,1
руководители	Директор	1	13,2
	1-ый ассистент	1
	2-ой ассистент	8
	менеджеры участков	10
специалисты	Инспектор по кадрам	1	0,7
прочие служащие	Работники кассовой комнаты	4	14,6
	инструкторы	18
Рабочие		107	70,9
основ­ные рабочие	Работники кухни, касс (в т.ч. работники бригады подготовки и открытия), сборщики заказов, работники МакАвто	60	39,7
вспомогательные рабочие	Работники зала, склада и доставки (в т.ч. работники бригады подготовки и открытия)	46	31,8
	сменные техники	2

Таким образом, в структуре персонала ООО «Макдоналдс» по характеру выполняе­мых функций (по категори­ям) преобладают рабочие (70,9 %), которых в 2,4 раза больше, чем служащих (29,1 %).

Квалификационная структура руководящего состава (соотношение руководителей различных квалификационных уровней) представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Квалификационная структура служащих ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Должности	Количество человек	Доля персонала, %
Директор	1	3,7
1-ый ассистент	1	3,7
2-ой ассистент	8	29,6
трини менеджер	2	7,4
свинг менеджер	8	29,6
свит менеджер	7	26
Всего	27	100

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в структуре руководящего персонала преобладают вторые ассистенты и свинг менеджеры, что положительно сказывается на управлении рестораном.

Свит менеджеры в количестве 7 человек (26 %) составляют резерв для восполнения или увеличения числа свинг менеджеров в случае необходимости. Также они частично разгружают занятых свинг менеджеров в периоды наплыва посетителей ресторана.

Половозрастная структура персонала представлена в таблице 2.6.

Таким образом, в половозрастной структуре персонала ООО «Макдоналдс» преобладают женщины (66 %), мужчин в 2 раза меньше (34 %).

Таблица 2.6 – Половозрастная структура персонала ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Должности	Количество человек
	Всего	Муж.	Жен.	18-25	26-30	31-35
Директор	1		1		1
1-ый ассистент	1		1		1
2-ой ассистент	8	1	7	1	5	2
Инспектор по кадрам	1		1		1
Работники кассовой комнаты	4		4	4
Менеджеры участков	20	5	15	10	6	4
Инструкторы	13	5	8	13
Работники касс	35	15	20	35
Работники кухни	25	10	15	23	2
Работники зала	15	5	10	15
Работники снабжения	6		6	3	3
Работники МакАвто	22	10	12	22
Всего	151	51	100	126	19	6
Доля персонала, %	100	34	66	83	13	4

Большая часть персонала – молодые люди в возрасте 18-25 лет (83 %). Это объясняется популярностью, доступностью и удобством работы в «Макдоналдс» для учащейся молодежи (студентов колледжей и ВУЗов).

Следует отметить, что уровня менеджера достигли 10 чел. (7 %) в возрасте 18-25 лет. Это характеризует руководство ресторана, как способное обучить и мотивировать работников для достижения поставленных целей.

Структура персонала по стажу работы в ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 2.7.

Структура персонала ресторана по уровню образования представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.7 – Структура персонала по стажу работы в ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Должности	Количество человек, имеющих стаж работы в ООО «Макдоналдс»
	До 1 года	1-3 лет	4-5 лет	6-8 лет	9-12 лет
Директор					1
1-ый ассистент					1
2-ой ассистент				3	5
Инспектор по кадрам					1
Работники кассовой комнаты		2	2
Менеджеры участков		5	10	5
Инструкторы		2	8	3
Работники касс	5	30
Работники кухни	10	10	5
Работники зала	9	6
Работники снабжения		3	3
Работники МакАвто		14	8
Всего	24	72	36	11	8
Доля персонала, %	16	48	24	7	5

Из таблицы 2.7 можно сделать вывод, что в структуре персонала преобладают работники со стажем работы в ООО «Макдоналдс» 1-3 года (48%), что свидетельствует о частой смене персонала. Однако часть персонала (12 %) работает в ресторане довольно продолжительно – 6-11 лет, что говорит о возможностях удержать обученный, опытный персонал на рабочих местах.

Таблица 2.8 – Структура персонала ООО «Макдоналдс» по уровню образования на 01.12.2014 г.

Уровень образования	Количество человек	Доля персонала, %
высшее	30	20
неполное высшее	47	31
среднее профессиональное	26	17
неполное среднее профессиональное	31	21
общее среднее	11	7
неполное среднее	6	4

Таким образом, в структуре персонала ООО «Макдоналдс» преобладают работники с неполным высшим образованием, что подтверждает популярность работы в Макдоналдс именно для этой категории молодежи.

Динамика численности персонала ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Динамика численности персонала ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Среднесписочная численность персонала	134	147	151
Количество принятых работников	16	27	20
Количество уволенных работников	14	29	16
Количество работников, проработавших весь год	104	91	118

Численность персонала за период 2012-2014 гг. постоянно увеличивалась в результате изменения структуры персонала по количеству отрабатываемых часов в смену. По этой же причине количество уволенных не соответствует количеству принятых работников в течение года.

На основании данных таблицы 2.9 рассчитаны показатели движения трудовых ресурсов. Результаты расчетов приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Коэффициент оборота по приему	0,12	0,18	0,13
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,2	0,11
Коэффициент общего оборота	0,22	0,38	0,24
Коэффициент восполнения работников	1,14	0,93	1,25
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,2	0,11
Коэффициент постоянства состава	0,78	0,62	0,76

По результатам расчетов показателей движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг. можно сделать следующие выводы. Наибольшее движение персонала наблюдалось в 2013 г. Это связано с тем, что в 2012 г. на работу были приняты студенты 5-6 курсов ВУЗов г. Оренбурга, заканчивающие обучение в 2013 г. К сожалению, в соответствии с политикой руководства ресторана не практикуется предоставление оплачиваемого учебного отпуска на время сдачи государственных экзаменов, написания и защиты выпускной квалификационной работы. В связи с этим работающие в ресторане студенты вынуждены увольняться. В число причин увольнения так же входит смена места жительства в связи с окончанием обучения в г. Оренбурге, замужество девушек (особенно, работающих в ночное время) и другое.

Увольнение работников в связи с нарушением трудовой дисциплины происходит крайне редко. Большая часть работников получает заработную плату в соответствии с количеством отработанных часов за месяц (начало и окончание работы в каждой смене фиксируется с помощью электронных пропусков – хронокарт), поэтому работники заинтересованы в выполнении требований расписания (графика) работы.

Наибольшее значение коэффициента постоянства состава наблюдалось в 2012 г., близкое к нему значение – в 2014 г. Однако этот показатель нуждается в улучшении (повышении), т.к. что предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров.

Оценивая обеспеченность ООО «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами, следует отметить, что в ресторанах «Макдоналдс» часто наблюдается высокая текучесть и дефицит кадров. Набор работников ведется постоянно, но и это не способствует стабилизации ситуации. Нехватка трудовых ресурсов выражается не в малом количестве персонала, а в размере общего фонда времени работы, который меньше потребностей ресторана.

Потребность ресторана меняется из месяца в месяц, устанавливается компанией Макдоналдс в зависимости от сезона, места расположения отдельных ресторанов, рыночной ситуации. Среднегодовая потребность ООО «Макдоналдс» в трудовых ресурсах составляет 216 тыс. человеко-часов (около 18 тыс. человеко-часов в месяц). При этом ежемесячно устанавливается максимальное количество часов, которое может отработать работник ресторана в месяц – не более 160.

Учитывая, что большую долю работников составляет учащаяся молодежь, средняя продолжительность смены на одного работника ресторана в 2014 г. составила 3,9 ч. При численности работников в 151 чел. общий фонд времени работы в 2014 г. составил 194 337 человеко-часов.

Нехватка трудовых ресурсов составляет 21 663 человеко-часа в год или около 60 человеко-часов в сутки. Наибольшая нехватка трудовых ресурсов наблюдается на кассах и на кухне.

Относительная обеспеченность ООО «Макдоналдс» в 2014 г. составила 90 %. Проблема заключается в том, что политикой компании «Макдоналдс» предусмотрено предоставление работы по удобному графику, что приводит порой к таким случаям, когда смена одного работника длится не более 1 часа.

Расписание работников составляется 2 ассистентом директора с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» на основании установленной потребности в персонале каждой смены и исходных данных о работниках:

• обученность на различных станциях;

• предпочтения работников по времени и продолжительности работы.

Приоритетом обладают предпочтения работников. В связи с этим возникают ситуации, когда работников кухни, касс недостаточно из-за нерационально составленного расписания.

Ситуация нехватки персонала может складываться и по другой причине. В полномочия менеджеров участков и старшего менеджера смены входит внесение изменений расписания работников в течение смены (ее сокращение по времени) в случае малого количества посетителей. Это делается в целях повышения производительности труда оставшихся работников смены. Однако нередко количество посетителей резко увеличивается через некоторое время, и оставшиеся на смене работники не справляются с возникшим объемом работ (увеличивается время обслуживания заказа, растет очередь – увеличивается время ожидания заказа). Нехватка работников зала в смене приводит к несвоевременной уборке столиков и помещений ресторана, что снижает привлекательность ресторана в глазах посетителей, приводит к отказу от потенциального заказа.

Таким образом, показатели обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами нуждаются в улучшении путем перераспределения персонала во времени и увеличении фонда рабочего времени одного работника.

Однако показатели обеспеченности ресторана работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем производства и реализации продукции, которые зависят не столько от численности работающих, сколько от их производительности труда.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов были определены показатели, характеризующие результаты труда персонала ООО «Макдоналдс» (см. Табл. 2.11).

Таблица 2.11 –Технико-экономические показатели деятельности ресторана «Макдоналдс» за период 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Периоды			Отклонение абс.
		2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013
Объем реализации продукции и услуг	тыс. руб.	104 040	120 200	127 420	+ 16 160	+ 7 220
Численность работающих	чел.	134	147	151	+ 13	+ 4
Производительность труда 1 работающего в год	тыс. руб.	776,4	817,7	843,8	+ 41,3	+ 26,1
Фонд заработной платы	тыс. руб.	19416,6	24357,9	25609,6	4941,3	1251,7
Средняя заработная плата работающего за рассматриваемый период	тыс. руб.	144,9	165,7	169,6	20,8	3,9

За отчетный период объем реализации продукции ресторана увеличился на 6%, составив в 2014 году 120 200 тыс. руб.

Производительность труда одного работающего в отчетном 2014 г. увеличилась на 3,2 % и составила 843,8 тыс. руб.

Общий фонд заработной платы также увеличился на 1 251,7 тыс. руб. по сравнению с предшествующим периодом и составил 25 609,6 тыс. руб.

Увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего. В отчетном периоде она составила 169,6 тыс. руб., что на 3,9 тыс. руб. больше, чем в предшествующем периоде. Однако увеличение заработной платы в 2014 г. составило лишь 2,3 %. Увеличение выработки незначительно сказалось на размере заработной платы в связи с тем, что в 2014 г. были снижены размеры тарифных ставок и надбавок за работу в ночную смену (с 40 % до 30 %). Так же изменился порядок определения размера премии, которая выдается 1 раз в 3 месяца. До 2014 г. ее размер определялся по результатам аттестации работников, которая проводилась так же 1 раз в 3 месяца. С 2014 г. аттестация проводится 1 раз в 6 месяцев, и по ее результатам дважды устанавливается размер премии (несмотря на меняющиеся результаты труда работников).

В целом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана за 2014 год.

Размер выработки одного работника ресторана зависит от уровня его подготовки, опыта (навыков) работы, слаженности работы в команде смены. McDonald’s – конвейер, в котором каждый работник выполняет строго отведенную ему функцию, из-за чего удовлетворение посетителей должно происходить за несколько десятков секунд.

Так, например, объем реализованной продукции за смену зависит от скорости обслуживания (времени обслуживания одного заказа). Присутствие кассиров и сборщиков на всех принимающих заказы кассах способствует снижению времени обслуживания и увеличению количества заказов, обслуживаемых в единицу времени. В ситуации, когда кассир одновременно выполняет функции сборщика, эти показатели резко ухудшаются.

Другой фактор, влияющий на производительность труда – условия, в которых осуществляется обслуживание.

В обязанности менеджеров станций входит текущий контроль знания работками стандартов обслуживания и их выполнения. Для этого менеджер станции имеет право задавать соответствующие вопросы работникам и делать замечания при выявлении нарушений стандартов обслуживания с занесением их в контрольные листки. В условиях большой загруженности и нехватки персонала, работники могут ошибаться в ответах, допускать неточности в фразах общения с клиентами. Неудовлетворительные результаты контроля, имеющие прямое влияние на размер заработной платы, негативно сказываются не только на материальном благосостоянии работника, но и на его психологическом состоянии – снижается удовлетворенность трудом, самооценка, мотивация к улучшению результатов (в ближайшие 6 месяцев), повышается уязвимость, восприимчивость, эмоциональность при возникновении конфликтных ситуаций с посетителями.

Также была проведена оценка относительной экономии (перерасхода) численности персонала в 2014 г. (по формуле 1.9). Экономия трудовых ресурсов в 2014 г составила 5 человек. Это говорит о том, приняв на работу дополнительное количество работников и оптимизировав график работы, можно добиться большего значения объема выручки и производительности.

Изменение среднесписочной численности работников в 2014 г. составило 4 чел., при этом в базовом 2013 г. выработка составляла 817,7 тыс. руб. Таким образом, изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения численности работников должно было составить 3270,8 тыс. руб. (согласно формуле 1.11).

Изменение среднегодовой выработки в 2014 г. составило 26,1 тыс. руб., при этом среднесписочная численность работников – 151 человек. Тогда изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения выработки должно было составить 3941,1 тыс. руб. (согласно формуле 1.12).

Совокупное изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. должно было составить 7211,9 тыс. руб. (согласно формуле 1.13). Фактическое увеличение этого показателя составило 7 220 тыс. руб., что выше расчетного на 8,1 тыс. руб. и положительно характеризует результаты деятельности ресторана.

Доля прироста объема выпуска продукции за счет экстенсивного (количественного) фактора – численности персонала составляет 45 %, доля прироста объема выпуска продукции за счет интенсивного (качественного) фактора – выработки – 55 %. Таким образом, наиболее перспективный путь дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов – повышение производительности труда.

Мотивация персонала к более производительному и качественному труду осуществляется в ООО «Макдоналдс» различными способами. Материальное стимулирование осуществляется с помощью оценки результатов работы каждого работника и установления персонального размера премии, которая выплачивается 1 раз в 3 месяца.

Оценка работников проводится 1 раз в 6 месяцев и основывается на результатах посменных проверок и тестирований. Каждому работнику выставляется оценка от 1 до 4, в зависимости от которой определяется размер премии – 10 %, 15 %, 25 %. Оценка 1 влечет за собой возврат работника к испытательному сроку и обучению с самого начала.

Также для оценки эффективности использования трудовых ресурсов был проведен анализ следующих показателей (см. Табл. 2.12):

• среднее количество дней, отработанных одним работником ресторана;

• среднедневная выработка одного работника;

• средней продолжительности рабочего дня;

• среднечасовой выработки.

На основании факторного анализа можно сделать следующие выводы о влиянии каждого фактора на производительность труда.

Среднедневная выработка одного работника ресторана увеличивается из года в год. Однако среднечасовая выработка изменяется в разных направлениях. Минимальное значение среднечасовой выработки наблюдалось в 2013 г., когда отмечена наибольшая текучесть кадров, что сказывалось, в первую очередь, на опытности работников. В 2014 г. наблюдается увеличение среднечасовой выработки.

Таблица 2.12 –Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ресторана «Макдоналдс» за период 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Периоды			Отклонение абс.
		2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013
среднее количество дней, отработанных одним работником	день	211	214	208	+ 3	-6
среднедневная выработка одного работника	тыс. руб.	3,67	3,82	4,06	+ 0,15	+ 0,24
средней продолжительности рабочего дня	час.	4,1	4,3	3,9	+ 0,2	- 0,4
среднечасовая выработка	тыс. руб.	0,9	0,89	1,04	-0,01	+ 0,15

В качестве резервов экстенсивного роста выработки могут быть рассмотрены увеличение средней продолжительности рабочего дня и среднего количества дней, отработанных одним работником. При этом необходимо, как уже отмечалось, более рационально составлять график работы.

В качестве резерва интенсивного роста выработки следует рассмотреть более узкую специализацию работников в течение смены за счет обеспечения присутствия необходимого количества работников на всех рабочих местах.

Также необходимо изменить порядок проведения проверок на рабочих местах и тестирования работников на знание стандартов обслуживания.

Все это позволит улучшить эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс».