Корпоративные стратегии стабильности

Корпоративные стратегии стабильности предполагают сосре­доточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Кон­кретными выражениями этих стратегий могут быть:

• стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т. е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

• дифференциация продукции, а именно создание уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сер­висного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенство­ванных характеристик самого товара;

• фокусирование на определенном сегменте рынка, что озна­чает концентрацию деятельности предприятия на одном из сег­ментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной груп­пе).

Данные корпоративные стратегии определяются совокупностью стратегий отдельных СЕБ, большинство которых совпадает или со стратегиями лидерства в издержках, или с дифференциацией продукции, или с фокусированием. Поэтому эти стратегии более подробно рассмотрены в подразд. 8.3, посвященном деловым кон­курентным стратегиям.

1. Корпоративные стратегии сокращения

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся при­чин (внутри организации или вне ее), приведших организацию к критической ситуации.

Данные корпоративные стратегии определяются совокупнос­тью стратегий отдельных СЕБ, большинство которых совпадает со следующими стратегиями целенаправленного сокращения биз­неса [19]:

• стратегия «сбора урожая», направленная на получение мак­симального дохода от СЕБ за счет сокращения инвестиций в крат­косрочной перспективе;

• стратегия «разворота», подразумевающая отказ от неэффек­тивных отдельных СЕБ;

• стратегия «отделения» («быстрое избавление»), предполагаю­щая закрытие или продажу нерентабельных СЕБ;

• стратегия «ликвидации», представляющая собой закрытие всей организации с избавлением от активов.

Эти стратегии были рассмотрены в гл. 7 при изучении матрицы БКГ, а также при рассмотрении стратегий отраслей, переживаю­щих спад (см. табл. 8.1).

Однако в данном случае рассматривается поведение всей сово­купности СЕБ организации, находящихся в сегментах «собаки» и «проблемы» матрицы БКГ или сегментах матрицы, представлен­ной в табл. 8.1, которые определяют корпоративную стратегию сокращения.

Деловые стратегии

Базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ

Деловые стратегии (бизнес-стратегии, конкурентные страте­гии) разрабатываются и реализуются конкретными СЕБ. Они на­правлены на достижение ими долгосрочных конкурентных пре­имуществ за счет:

• оптимального выбора номенклатуры товаров или услуг для их разработки и производства;

• постоянного улучшения их качества для более полного удов­летворения потребностей потребителей по приемлемым для них ценам;

• разработки мероприятий по продвижению товаров или услуг на конкретных товарных рынках.

Необходимо заметить, что для организации, выпускающей один вид товаров или предоставляющих один вид услуг, деловая стра­тегия совпадает с корпоративной.

Методы стратегического менеджмента обеспечивают органи­зации управление конкурентными преимуществами. Имеющиеся у организации конкурентные преимущества позволяют ей пре­одолевать конкуренцию и успешно реализовывать на рынке про­изведенные товары и услуги. Конкурентные преимущества орга­низации обеспечиваются за счет тех направлений деятельности, которыми она располагает, а также ее уникальными активами. Направления деятельности организации по производству товаров или услуг составляют ее стратегические единицы бизнеса, в рам­ках которых и разрабатываются деловые стратегии.

Выделяют следующие пять базовых стратегий конкуренции (табл. 8.2) [17J.

Стратегия лидерства в издержках основана на привлечении потребителей за счет более значительного снижения себестоимости

Т а б л и ца 8.2. Базовые стратегии по М. Портеру

товаров или услуг, чем у конкурентов. Низкие издержки про­изводства защищают организацию от действующих пяти сил кон­куренции. Организация получает достаточную прибыль при низ­кой цене, которая мало доступна для конкурентов. Низкая цена служит входным барьером для новых организаций конкурентов и товаров-заменителей, защищает организацию от сильных постав­щиков при повышении ими цен, сильные потребители не могут требовать снижения цен (гак как цены и так ниже, чем у конку­рентов). Данная стратегия наиболее эффективна: при наличии силь­ной конкуренции по цене; когда товар или услуга стандартизова­ны; отсутствует возможность дифференциации (разнообразия) товара или услуги; когда потребители несут низкие затраты при смене производителей товара или услуг; организация имеет круп­ных покупателей. Недостатки и риски стратегии: потери за счет снижения цен могут превысить экономию за счет увеличения про­даж; возможность копирования используемых организацией ме­тодов снижения издержек; организация может чрезмерно увлечь­ся одним направлением достижения конкурентных преимуществ, забыв о других направлениях; технологический прорыв сводит на нет это превосходство.

Стратегия лидерства в издержках характерна для организаций, которые обеспечивают более низкие суммарные затраты по всей цепочке ценностей, чем конкуренты. Это достигается использова­нием снижения затрат по наиболее затратным звеньям цепочки ценностей. Для достижения превосходства над конкурентами орга­низация должна обладать сильной управленческой командой и предлагать на рынок товары или услуги, обладающие привлека­тельными потребительскими свойствами. Организации, исполь­зующие эту стратегию, рассчитывают на многочисленных и чув­ствительных к цене покупателей.

Данная стратегия может успешно использоваться туристиче­скими организациями по отдельным направлениям организации путешествий. При этом необходимо туристической организации прежде всего обеспечить соответствие цены по основным аспек­там путешествия качественным характеристикам предоставляемых услуг. Иными словами, туристы должны быть способны нести оп­ределенные, устраивающие их затраты за ту качественную цен­ность услуг, которую они получают.

Анализ возможности использования стратегии лидерства в из­держках в отрасли туризма включает в себя следующие этапы:

• определение соответствия туристского продукта организации требованиям потребителей на основе использования методов оп­роса и определения уровня удовлетворенности потребителей дан­ным продуктом по отношению к конкурентам. Стратегия приме­нима к высококачественным туристским продуктам, соответству­ющим требованиям передовых стандартов, позволяющим обеспе­чить конкурентоспособность организации в долгосрочной пер­спективе;

• проанализировать ценовую цепочку и цепочку потребитель­ских предпочтений для туристической организации и ее ближай­ших конкурентов. Выявить слабые места в этих цепочках и опреде­лить уровень удовлетворенности ценой и качеством обслужива­ния потребителей;

• проанализировать цену и издержки туристского продукта, в том числе по основным этапам его создания, для выявления сла­бых мест в издержках;

• разработать меры по устранению слабых мест в цепочке из­держек;

• регулярно проводить анализ результатов.

Стратегия дифференциации основана: на придании товарам или услугам уникальных свойств, которыми не обладают товары или услуги конкурента; предложении более высокой или дополнитель­ной ценности в предлагаемых потребителю товарах или услугах по отношению к конкурентам; извлечении организацией выгоды за счет более высокой цены на товары или услуги или путем увели­чения объема продаж; более значительной потребительской цен­ности товаров или услуг по отношению к понесенным издержкам. Стратегия дифференциации использует готовность потребителей нести большие издержки за более качественные товары или услу­ги, а также за более широкий набор их потребительских свойств.

Дифференциация будет обеспечивать организации отдачу в том случае, если она на основе хорошо организованного маркетинга изучила потребности потребителей и произвела изменение в то­варах или услугах в соответствии с их желаниями. Потребители будут платить за дополнительные качественные характеристики товаров или услуг только в том случае, если они воспринимают эту дополнительную ценность, она их устраивает и необходима им. Иными словами, организация должна доказать потребителям, что увеличение цены на товары и услуги перекрывается дополни­тельными преимуществами, получаемыми от дифференциации.

Любая дифференциация товаров или услуг вызывает рост из­держек производства. При этом рост прибыли, получаемый орга­низацией, должен превышать понесенные издержки. При сравни­тельно малом росте прибыли возможна компенсация за счет уве­личения объема продаж. Во многих случаях организации стано­вится выгодно добавлять отдельные характеристики товарам или услугам, которые не требуют существенных затрат, но положи­тельно сказываются на удовлетворенности потребителей.

Как отмечается в работе [25], дифференциация может иметь следующие разновидности:

• продуктовая дифференциация, основанная на предложении разнообразия товаров или услуг с характеристиками, превосходя­щими конкурентов. Этот вид дифференциации связан с использо­ванием организацией ассортиментной политики, в рамках кото­рой предлагается либо увеличение, либо уменьшение разнообра­зия товаров и услуг. Например, в области туризма это может быть предложение по открытию новых маршрутов путешествий, кото­рые отсутствуют у конкурентов;

• сервисная диверсификация связана с предложением разно­образного и более высокого уровня обслуживания покупателей товарами и услугами по отношению к конкурентам. Например, в области туризма это может быть предложение того же маршрута путешествия, но по более высокой цене за счет повышения уров­ня комфортного обслуживания туристов в процессе путешествия;

• дифференциация персонала предполагает постоянное повы­шение его профессиональных качеств, направленных на повыше­ние уровня обслуживания клиентов. Например, в гостинице, вхо­дящей в состав туристической организации, проведены по опре­деленной программе обучение и последующий тренинг персона­ла, направленные на индивидуальное обслуживание потребите­лей;

• дифференциация имиджа представляет собой создание или повышение имиджа организации, например, за счет присвоения предоставляемым услугам товарного знака или марки, которые отсутствуют у конкурентов. Например, туристическая организа­ция внедрила систему менеджмента качества с использованием международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г., что способствовало повышению имиджа организации.

Стратегия дифференциации, как и стратегия низких издер­жек, защищает организацию от пяти сил конкуренции. В этом случае дифференциация по отношению к конкурентам: снижает возможность использования товаров- и услуг-заменителей; умень­шает чувствительность к цене; увеличивает привязанность к тор­говой марке.

Стратегия дифференциации может быть использована органи­зациями: при наличии различных потребностей у потребителей; наличии у организации запаса новшеств в области производства или маркетинга; ограниченном числе конкурентов, использую­щих те же пути дифференциации; сложной структуре рынка това­ров и услуг.

Возможные риски при дифференциации сводятся к следую­щим: эффект дифференциации снижается из-за возможности появ­ления товаров- и услуг-заменителей; невосприятие потребителем предлагаемой дифференциации товаров и услуг; падение интере­са к дифференциации из-за привыкания потребителей к вводи­мым новшествам; высокие затраты на дифференциацию.

Анализ возможности использования стратегии дифференциа­ции в отрасли туризма включает в себя следующие этапы:

• выявление мотивации покупки туристского продукта (туров) потребителями путем их опроса и предварительный отбор конк­ретных продуктов, в отношении к которым в дальнейшем можно будет использовать стратегию дифференциации;

• анализ ценовой цепочки и цепочки потребительских предпо­чтений для туристической организации и ее ближайших конку­рентов для предварительно отобранных туристских продуктов. Выявление слабых мест в этих цепочках, определение уровня удов­летворенности ценой и качеством обслуживания потребителей;

• выявление возможных направлений уникального улучшения качества конкретных туристских продуктов;

• удостоверение в том, что выявленные возможные направле­ния уникального улучшения качества конкретных туристских про­дуктов представляют дополнительную ценность для потребителя;

• установление дополнительных издержек, связанных с диф­ференциацией туристского продукта, и соразмерение их с имею­щимися финансовыми и другими ресурсами туристической орга­низации;

• разработка мер по возможному сокращению издержек по дру­гим туристским продуктам;

• постоянное развитие дифференциации туристских продуктов с учетом заинтересованности в этом потребителей;

• доведение до потребителей преимущества дифференциации туристского продукта.

Стратегии фокусирования основаны на выборе определенного сегмента рынка со строго установленными потребителями. При этом организация способна лучше удовлетворить потребности потребителей, чем это могут сделать конкуренты. В рамках вы­бранного сегмента рынка организация обеспечивает или лидер­ство в издержках, или дифференциацию товаров или услуг. Стра­тегии фокусирования используются организациями, если они не могут достичь в рамках всей отрасли лидерства в издержках или не могут добиться также во всей отрасли успеха в дифференциации товаров и услуг. В этом случае организации могут на основе марке­тинговых исследований выявить определенный круг потребите­лей, заинтересованных в низкой цене или улучшении конкрет­ных качественных характеристик товаров или услуг. Иными слова­ми, организация на узком сегменте обеспечивает себе либо ли­дерство в издержках, либо дифференциацию товаров или услуг, либо то и другое одновременно. Именно в этом сегменте рынка организация способна в долгосрочной перспективе обеспечить себе ко н ку ре нтн ое п ре и м у щество.

Стратегия фокусирования используется тогда, когда: у органи­зации нет достаточных средств для охвата всех рыночных сегмен­тов; у конкурентов нет возможностей освоить выбранный органи­зацией сегмент рынка; отраслевые сегменты отличаются разнооб­

разием, включая их размеры, развитием и конкурентным давле­нием; имеются специфичные потребители с особыми и неудов­летворенными потребностями; у организации имеются опыт и ре­сурсы для обслуживания выбранного сегмента.

Для достижения успеха при стратегии фокусирования органи­зации должны обладать привлекательными для потребителей то­варами или услугами, занимать удачную конкурентную позицию, иметь возможность полностью удовлетворять потребности потре­бителей.

Возможные риски при использовании стратегии фокусиро­вания определяются: привлекательностью выбранных органи­зацией сегментов для конкурентов; возможностью сокращения разрыва в потребностях потребителей выбранных сегментов и всего отраслевого рынка; высокой ценой товаров и услуг, про­изводимых в рамках выбранных сегментов, по отношению к цене других сегментов рынка, что не под силу выдержать потребите­лям.

Стратегия оптимизации издержек рассчитана на повышение потребительской ценности товаров и услуг за счет более высокого их качества при ценах на уровне конкурентов или ниже этого уровня. Организации, согласуя свою деятельность с этой стратегией, долж­ны стремиться снизить как издержки, так и цену, оставив на пре­жнем уровне или повысив качество товаров или услуг. При нали­чии этой стратегии организации должны: располагать потребите­лями, чувствительными к потребительской ценности производи­мых товаров или услуг; обеспечивать больше потребительских цен­ностей за ту же цену; создавать уникальные компетенции в сни­жении издержек при одновременном совершенствовании свойств товаров или услуг. Данная стратегия может найти широкое приме­нение в туризме, где потребители особо чувствительны как к цене, так и к качеству услуг.

Слабые стороны базовых стратегий:

• не всегда можно на практике четко отделить стратегии низких издержек и дифференциации продукции, так как границы между ними размыты;

• в быстро меняющихся рыночных и технологических условиях базовые стратегии могут¹ обеспечить только временное конкурент­ное преимущество;

• не все организации могут воспользоваться базовыми страте­гиями;

• многие практики считают, что можно использовать одновре­менно элементы разных стратегий;

• нельзя проверить на практике эффективность использования кон курентн ых с гратегий.

Все рассмотренные стратегии конкуренции могут быть успеш­но использованы в области туризма.