Тема 7. Стратегический выбор

План лекции:

1. Корпоративные стратегии.

2. Деловые стратегии.

3. Функциональные стратегии.

Классификация стратегий по уровню принятия решений. Иерархическая структура стратегий организации

В стратегическом менеджменте используется множество стра­тегий, часто мало отличающихся друг от друга. Поэтому актуальна классификация часто используемых стратегий. Возможна класси­фикация стратегий по следующим основным признакам: уровень принятия решений, состояние внешней и внутренней среды, ста­дии жизненного цикла [2, 17, 25]. Могут быть также выделены базовые стратегии и другие наиболее используемые стратегии до­стижения конкурентных преимуществ.

Крупные организации, в том числе и в туризме, обычно име­ют разветвленную структуру, в состав которой входят организа­ции, занятые выпуском идентичных товаров и услуг, обслужива­ющих определенные сегменты рынка и принадлежащих одной отрасли. Как было отмечено ранее, такие входящие в состав круп­ной организации структуры носят название стратегических еди­ниц бизнеса. В свою очередь, как организация в целом, так и СЕБ состоят из функциональных отделов и служб. Таким образом, круп­ные организации, имеющие сложную структуру, имеют три уров-

Функци ональные стратегии

Рис. 8.1. Иерархическая структура организации и соответствующая ей система стратегий

ня управления: уровень организации в целом, уровень СЕБ и функ­циональный уровень. На каждом уровне управления формулиру­ются, вырабатываются и реализуются стратегические решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Стратегии, разраба­тываемые на уровне организации, получили название корпора­тивных стратегий, а на уровнях СЕБ и функциональных служб — соответственно деловых (бизнес-стратегий) и функциональных стратегий. Деловые и функциональные стратегии должны быть согласованы с корпоративной стратегией, а все вместе они обра­зуют иерархическую структуру стратегий (рис. 8.1).

Корпоративные стратегии Классификация корпоративных стратегий

Корпоративная стратегия (базовая, общая, портфельная) на­правлена на управление развитием организации в целом за счет расширения производственной деятельности и более полного удов­летворения потребностей потребителей, развития сбытовой дея­тельности. Она касается всех направлений деятельности организа­ции, включая их развитие или сокращение, разработку и реали­зацию новых видов деятельности, приобретение других организа­ций или вхождение в состав других организаций. В рамках корпо­ративной стратегии обеспечивается согласованность деловых и функциональных стратегий организации, распределение ресурсов между СЕБ, сбалансированность портфеля СЕБ для обеспечения долгосрочной прибыльности организации.

Корпоративные стратегии по состоянию внешней и внутрен­ней среды могут быть классифицированы: на стратегии роста, ста­бильности и сокращения (выживания).

Выбор корпоративных стратегий организациями, в том числе и в области туризма, в значительной степени зависит от состоя­ния внешней среды, прежде всего от состояния ближнего окру­жения, т.е. от состояния отраслей, в которых они действуют. От­расти, как и товары и услуги, могут находиться в одной из стадий своего жизненного цикла: зарождающиеся, растущие или разви­вающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Организации этих отраслей, как правило, мало различаются по используемым стратегиям, хотя и производят разные товары и услуги. В связи с этим для выбора стратегии организацией необходимо установить ее отраслевую принадлежность, стадию жизненного цикла отрас­ли, в соответствии с которой и решить вопрос о выборе стратегии.

В растущих отраслях организации добиваются лидерства за счет внедрения различных новшеств, а также использования наступательных стратегий. Для завоевания лидерства необходи­мо, чтобы новшество обеспечивало организации прибыль и оказалось рентабельным, а также чтобы другие организации не скопировали его. Для сохранения лидерства организации обыч­но используют:

• наступательную стратегию с помощью постоянного совершен­ствования своей деятельности;

• стратегию глобального спроса путем выхода на новые рынки, в том числе и международного характера, со стандартизованным товаром или услугой;

• оборонительную стратегию для защиты своего положения любыми приемлемыми способами, в том числе через занятие мо­нопольного положения, технологическое развитие, использова­ние преимуществ накопленного опыта и т.д.;

• ценовые стратегии, включая стратегию «снятия сливок» (ус­тановление высоких цен на новинки), а также стратегию «цен прорыва» (установление низких цен для увеличения объема про­даж).

Для занятия лидирующей позиции в отрасли путем внедрения новшеств организации должны располагать немалым капиталом и идти на значительный риск ввиду непринятия новинки потреби­телями.

В зрелых отраслях замедляются рост организаций и внедрение ими новшеств, увеличивается численность персонала, усиливает­ся внутренняя и международная конкуренция, но накапливается опыт и имеется возможность побеждать в конкуренции за счет снижения издержек производства, появляются постоянные по­требители, большое внимание уделяется разносторонним иссле­дованиям и маркетингу.

Возможны следующие стратегии организаций зрелых отраслей:

• стратегия низких издержек, основанная на экономии во всех сферах деятельности, а также использовании кривой опыта и эко­номии на масштабах производства;

• стратегия расширения рынка, например за счет введения раз­нообразных новшеств;

• стратегия стабилизации прибыли за счет снижения издержек, в том числе по основным направлениям деятельности.

В отраслях, переживающих спад, организациям целесообразно более точно оценить свое положение и провести анализ пяти сил, действующих в отрасли. Стратегии, которые возможны для орга­низаций зрелых отраслей, можно установить на основе матрицы, представленной в табл. 8.1:

лидерство — лидером становится организация, если другие организации ушли с данного рынка;

ниша — организация находит на рынке сегмент со стабильным спросом;

Таблица 8.1. Стратегии организаций отраслей, переживающих спад

Отраслевое окружение	Конкурентное преимущество
	Есть	Нет
Благоприятное	Лидерство или ниша	«Сбор урожая» или «быстрое избавление»
Неблагоприятное	Ниша или «сбор урожая»	«Быстрое избавление»

«сбор урожая» — сокращение инвестиций для максимизации дохода;

«быстрое избавление» — быстрый уход с рынка с избавлением от активов.

Крупные и средние организации, в том числе и в туризме, осуществляют свое развитие в основном за счет ограниченного роста на основе собственных ресурсов, за счет диверсификации, т.е. слияния с другой организацией или ее поглощения, на основе различных форм стратегических альянсов.

Ограниченный рост на основе собственных ресурсов позволяет организации, постепенно накапливая финансовые и другие ре­сурсы, осваивать новые наиболее выгодные направления деятель­ности.

Диверсификация связана с выходом организаций в новые сфе­ры деятельности путем расширения номенклатуры и ассортимен­та производимых товаров и услуг, географии своей деятельности, а также расширения деятельности за счет слияния с другими орга­низациями или их поглощения. Наиболее выраженными видами стратегий роста за счет диверсификации являются:

• стратегия обратной интеграции, обеспечивающая рост орга­низации за счет присоединения функций, выполняемых ранее поставщиками. В туризме, например, при осуществлении данной стратегии туристическая организация может присоединять к себе гостиницы, рестораны, транспортные организации, экскурсион­ные организации и т.д.;

• стратегия прямой интеграции, направленная на развитие орга­низации за счет присоединения функций, характерных для систе­мы распределения и сбыта. Туристическая организация при исполь­зовании этой стратегии может расти за счет присоединения в свой состав различных туристических агентств по реализации туров;

• стратегия горизонтальной интеграции, представляющая со­бой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпус­кающих аналогичные товары и услуги. В туристском, гостиничном и ресторанном бизнесе эта стратегия применяется при слиянии с конкурирующими организациями или при их поглощении.

Стратегии концентрированного роста, в том числе и в туриз­ме, связаны:

• с усилением позиции организации за счет увеличения выпус­ка действующих товаров и услуг на освоенном рынке;

• развитием рынка путем увеличения выпуска имеющихся то­варов и услуг на новом рынке;

• развитием продукта за счет выпуска новых товаров и услуг на освоенном рынке;

• использованием стратегии роста («первопроходца», «пионе­ра», «раннего выхода»), которая означает, что организация пред­лагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая сверхприбыль.

Первые три из перечисленных корпоративных стратегий ус­пешно используются и в качестве деловых стратегий. Иными сло­вами, совокупность используемых подобных стратегий примени­тельно к СЕБ и обеспечивает единую корпоративную стратегия роста. Рассматриваемые стратегии вытекают из стратегического замысла организации, который И. Ансофф представил в виде матрицы «товар — рынок», представляющей собой возможные сочетания действующих товаров и рынков с новыми товарами и рынками. Анализируемые стратегии, входящие в состав стратегий концентрированного роста, распространяются только на три из четырех возможных сочетаний в матрице И. Ансоффа, именно на сочетании действующих товаров и услуг с новым рынком, а так­же нового товара и услуги на освоенном и новом рынке. Более подробно эти стратегии рассмотрены далее.

В свою очередь, стратегия «первопроходца», использующая про­рывное начало, например, в области производимых товаров и ус­луг или в области используемых технологий их производства, так­же будет рассмотрена в дальнейшем изложении.