162.Які стратегії рекомендуються для слабкого бізнесу? Наведіть їх перелік, дайте характеристику і обґрунтуйте умови застосуванн

Стратегії для слабкого бізнесу

Фірма, конкурентне положення якої погіршується, будує свою політику, виходячи із чотирьох основних стратегічних можливостей. За наявності у фірми фінансових коштів вона може здійснювати стратегію кругового наступу, концентруючись або на зниженні витрат, або на диференціації продукту, виділяючи досить коштів і кадрів для того, щоб піднятися на сходинку або дві в галузевому табелі про ранги й згодом стати гідним конкурентом на ринку. Така фірма може також дотримуватися стратегії оборони й зміцнення, використовуючи варіації своєї існуючої стратегії й ведучи важку боротьбу за збереження обсягу продажів, частки ринку, прибутковості й конкурентного положення на досягнутому рівні. Слабка компанія може вдатися до стратегії негайного відступу й покинути галузь (продати фірму або припинити діяльність, якщо не можна знайти покупця). Крім того, фірма може використати стратегію «збору врожаю»

Стратегія "Збір урожаю" означає балансування між збереженням нинішнього статус-кво і якнайшвидшим відходом з галузі. Компанія урізує до межі поточний бюджет і знижує реінвестиції до мінімально допустимого рівня. Якщо витрати будуть скорочуватися швидше скорочення прибутку, то фірма може направити звільнені кошти у привабливі галузі.

163.Охарактеризуйте можливий спектр варіантів організаційних рішень при різних стратегіях.

Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба здійснити в ОСУ.

виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;

конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;

стратегічної — забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гар­монізація видів діяльності;

інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу;

підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;

адміністративної — забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприєм- ства завдяки створенню великих організаційних формувань.

164.Сутність концепції «організаційного розвитку» та її використання в стратегічному управлінні при побудові організаційного механізму реалізації стратегічних планів і програм.

Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.

Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працювати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації.

Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організаційних перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контролю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.

Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.