Характеристика моделі «продукт-ринок».
Зазначену модель запропонував у 1975 р. А. Стейнер - це матриця, яка містить класифікацію ринків і класифікацію продуктів на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові (рис. 15).
Ринок |
Рівень ризику продукту |
||
|
існуючого |
нового, пов'яз. з існуючим |
зовсім нового |
Існуючий |
90% (низький) |
60% |
30% (високий) |
Новий, пов'язаний з існуючим |
60% |
40% |
20% |
Зовсім новий |
30% (високий) |
20% |
30 %(надзв.. високий) |
Рис. 15. Матриця "продукт - ринок"
Наведена матриця показує рівні ризику і відповідно ступінь імовірності успіху за різних поєднань "ринок - продукт". Модель використовують для визначення ймовірності успішної діяльності при виборі певного виду бізнесу і для вибору між різними видами бізнесу, у тому числі при визначенні співвідношення інвестицій для різних ділових одиниць, тобто при формуванні портфеля цінних паперів фірми.
Дайте характеристику матриць bcg, МакКінсі, dpm, adl.
Матриця БКГ визначає чотири основні позиції бізнесу (рис. 16):
1) висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках - ідеальний стан ("зірка");
2) висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("корова") - стабільне джерело коштів для підприємства;
3) бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках ("знак запитання") - майбутнє бізнесу не визначене;
4) поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") - відкинуті від світу бізнесу.
Рис. 16. Портфельна модель БКГ
Матрицю БКГ використовують у таких випадках:
• для визначення взаємопов'язаних висновків про позицію ділової одиниці та її стратегічні перспективи;
• проведення переговорів між менеджерами вищого рівня і менеджерами на рівні ділової одиниці та прийняття рішень про розміри капіталовкладень у ту чи іншу ділову одиницю.
ОЦІНКА МОДЕЛІ БКГ. ПЕРЕВАГИ:
використовують для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями;
може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку;
досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.
Недоліки:
не завжди правильно оцінюються можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може запропонувати тільки вихід з ринку, тим часом як зовнішні і внутрішні зміни можуть вплинути на позицію бізнесу;
надмірна концентрація уваги на потоках коштів, тоді як для підприємства не менш важливим показником є ефективність інвестицій. Спрямована на суперзростання, не враховує можливості оздоровлення бізнесу, використання ефективних методів управління.
Х-КА МАТРИЦІ МАК-КІНЗІ
Багатофакторну матриця компанії "Мак-Кінсі", було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік". У матриці фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" - на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.
З наведеної матриці випливає, що верхній лівий кут означає сприятливі .перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут - подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут -відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.
Х-КА МАТРИЦІ МАК-КІНЗІ 7S
Модель "Мак-Кінсі" "7S" (рис. 18) не пропонує готових варіантів стратегій, але сприяє осмисленню внутрішніх факторів підприємства, які впливають на його майбутнє. До цих факторів належать стратегія (strategy), навички (skills), загальновизнані цінності (shared values), структура організації (structure), системи (systems), кадри (staff), стиль (style).
Пропонована модель розкриває важливість для планування не лише розробки фінансових показників, а й урахування якості роботи і кваліфікації персоналу, тобто навичок, а також стосунків і особистих потреб учасників організації, які враховуються в поняттях "цінності і культура організації".
Модель "7S" визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття відповідної стратегії:
планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії:
встановлення вторинних від навичок і культури елементів:
структури - організаційні схеми, лінії субординації, описання робіт;
системи - потоки робіт в організації, процедура виконання, облік і контроль;
персоналу - організація визначає, які саме працівники і в якій кількості їй необхідні;
стилю - особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників організації.
МЕТОД ADL (КОНСАЛТИНГОВОЇ ФІРМИ ARTUR D. LITTLE INC.). В ОСНОВІ МЕТОДА ADL лежить матриця, побудована за двома багатовимірними (багатофакторнимн) змінними (параметрами):
конкурентною позицією підприємства на ринку;
ступенем зрілості ринку.
Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці МакКінсі. Але в методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій фірми: слабка, 2 міцна, 3-помітна; 4-сильна; 5-ведуча.
Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL полягають у наступному: Слабка:у бізнесі є ряд критично слабких сорін;у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.Міцна:бізнес дає прибуток:бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність; у бізнесі самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції.Помітна:у бізнесі є помітні особливості і переваги, дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах; у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції; Сильна: для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги; можлива самостійна бізнес-стратегія без обліку поведінки головних конкурентів; позиція бізнесу сильна, але не абсолютна. Ведуча: дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес; він встановлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси, конкурентна перевага практично абсолютна; бізнес - стратегія цілком самостійна.
ПЕРЕВАГИ ВІД ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ ADLПОЛЯГАЮТЬ
У конкретизації стратегічного аналізу, у визначенні призначення, ринків, позиції та внесків кожного сегмента бізнесу підприємства в його господарський портфель; в отриманні багатоваріантної моделі опису господарського портфеля підприємства, яка дає можливість у повній мірі розглядати усі конкретні стратегії для окремих напрямків (секторів) бізнесу підприємства.
Недоліками даної моделі є:
проблематичність визначення як пройденого, так і майбутнього відрізку шляху реальної траєкторії ЖЦ кожного конкретного бізнесу в умовах динамічного і не передбачуваного розвитку ринку; алгоритмічність і схематичність, що при негнучкому і нетворчому її застосуванні може спонукати до механічного прийняття поверхневих помилкових рішень; не врахування в ній стратегій, шо пропонують істотні, інноваційні зміни ЖЦ бізнесу і передбачають відповідні дії (приводить до ігнорування інноваційних стратегій).
Матрийя DPM.
Ще однією моделлю стратегічного аналізу є «матриця спрямованої політики» (DPM - Direct Politic Matrice), яка була розроблена британсько-голландської компанією Шелл. Модель Шелл / ДПМ (Shell / DPM) була створена в розвиток моделі Бостонської консультативної групи (БКГ). Матриця спрямованої політики має зовнішню схожість з матрицею «Дженерал Електрик - МакКінзі», але в той же час є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в модель БКГ. Матриця Шелл / ДПМ базується на оцінках як кількісних, так і якісних параметрів бізнесу.
По осях матриці Шелл / ДПМ розташовуються наступні показники:
перспективи галузі бізнесу;
конкурентоспроможність бізнесу.
За допомогою моделі Шелл / ДПМ оцінюється відразу і потік готівки (матриця БКГ) і віддача від інвестицій (матриця «Дженерал Електрик - МакКінзі»). Також тут можуть оцінюватися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.
По осі X в матриці спрямованої політики відображають сильні сторони підприємства (конкурентна позиція), а по осі Y - галузеву привабливість. Вісь Y є загальним виміром стану і перспектив галузі.
Рис.
1. Матриця спрямованої політики компанії
Шелл.
Стратегія розвитку підприємства повинна бути спрямована на захист своїх провідних позицій і подальший розвиток бізнесу. Стратегія зростання - підприємство має сильні позиції в помірно привабливою галузі. Підприємству необхідно постаратися зберегти свої позиції. Стратегія генератора готівки - підприємство має сильні позиції в непривабливій галузі. Основне завдання підприємства - витягти максимальний дохід.