1. Технико-технологические:

• изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда";

• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

• создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

• создание системы непрерывного образования кадров;

• ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

• изменение стиля руководства и повышение роли "корпоративной культуры" в системе управления;

• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

• политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления

• формирование целостного "видения" управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;

• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;

• обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

3. Элементы управления персоналом: подбор, найм, ввод в должность, система вознаграждений, оценка и продвижение, профессиональное развитие и планирование карьеры.

Разумеется, не менее важным аспектов в системе управления персоналом являются его элементы. В первой части работы они уже упоминались.

К элементам управления персоналом относятся:

• Подбор

• Найм

• Ввод в должность

• Система вознаграждений

• Оценка и продвижение

• Профессиональное развитие

• Планирование карьеры

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Подбор. Процесс подбора работников имеет свою специфику, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать.

Для успешной деятельности предприятия, учреждения, организации (далее — предприятие) большое значение имеет обеспечение его высококвалифицированными работниками. В настоящее время высококвалифицированный работник — это работник, имеющий соответствующий уровень образования, опыт практической работы, компетентный, ответственно и творчески относящийся к своим профессиональным обязанностям, постоянно повышающий профессиональный уровень, стремящийся к культурному и духовному развитию. Таких людей на рынке труда немного. Учитывая данное обстоятельство, руководители предприятий пытаются искать таких работников в первую очередь для ключевых (стратегических) должностей. Эта задача решается с помощью профессионального подбора.

Профессиональный подбор — процесс обеспечения предприятия работниками с желаемыми свойствами, соответствующими определенным требованиям, способными вовремя и качественно выполнять задачи (работы) и достигать поставленных целей. Профессиональный подбор является одной из основных функций управления персоналом, от качественного выполнения которой зависит эффективная деятельность предприятия.

Профессиональный подбор на предприятиях могут осуществлять любые должностные лица в зависимости от специфики и размеров предприятия, от наличия службы персонала или отдельных специалистов по управлению персоналом, категорий персонала, от специфики профессий или должностей, их места в организационной структуре, срочности заполнения вакансии, наличия кадрового резерва на заполнение вакантных должностей руководителей, готовности резервистов занять руководящие должности и т. д.

На малых предприятиях вопросы подбора работников на вакантные должности решает первый руководитель. При наличии обособленных структурных подразделений полномочия относительно профессионального подбора можно делегировать линейным руководителям. Право на принятие окончательного решения по заполнению вакансии определенным кандидатом может оставить за собой первый руководитель.

На средних предприятиях обязанности по профессиональному подбору распределяются между руководителями структурных подразделений и работниками службы персонала.Среднее предприятие -

При осуществлении профессионального подбора специалисты по управлению персоналом, как правило, выполняют следующие задачи:

 организационно и документационно обеспечивают данный процесс;

 разрабатывают общие правила, методы и процедуры подбора;

 разрабатывают компетенции и формируют квалификационные требования к кандидатам на вакантную должность;

 определяют источники привлечения и методы оценивания кандидатов в зависимости от вакансии, средств, конъюнктуры рынка труда и т. д.;

 ищут кандидатов на вакантную должность;

 собирают информацию о кандидатах: анализируют резюме, организовывают анкетирование, анализируют документы, проверяют рекомендации и т. д.;

 организовывают и проводят интервью с кандидатами;

 организовывают и проводят тестирование, используют другие методы оценивания кандидатов;

 анализируют эффективность использования любых источников и процедур подбора персонала и т. д.

Найм. Одним из самых важных направлений работы отдела управления персоналом любого предприятия является поиск новых сотрудников. Найм персонала выступает в качестве заключительной фазы отбора кандидатов на вакантную должность. В процессе определяются и документально подтверждаются будущие деловые отношения между работодателем и работником. Они предполагают четкое соблюдение ныне действующих правовых актов ТК РФ. Основная задача найма – удовлетворение возникшего спроса на сотрудников не только в количественном, но еще и в качественном и отношении.

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.    

Основное назначение набора заключается в создании опре­деленного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем органи­зация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:   

• Законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);   

• Ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;   

• Месторасположение организации, от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

      К факторам внутренней среды относятся:                 

• Кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм);    

• Образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.     

Существует два вида источников подбора персонала: внутренние - за счет сотруд­ников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды.      

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).     Есть бесплатные - от самих соиска­телей или Интернет-порталы, посвященные публикации ва­кансий и резюме соискателей.    

Существуют следующие виды внешних источников:     

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников органи­зации.     

2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также прини­мают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятель­ных» кандидатов.     

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специали­зированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого спосо­ба - широкий охват аудитории.    

  4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориенти­рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энер­гичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутст­вии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.     

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.     

6. Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.     

7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.      

Подбор руководителей.

Это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.   Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.

 Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра­зом соответствует имеющемуся рабочему месту.  

Основные этапы найма персонала: Чтобы вакантную должность занял по-настоящему хороший специалист, отделом по управлению персоналом должна быть проделана серьезная работа. Вот основные этапы, которые проходятся при найме персонала.

• Изучение рынка труда

• Выбор источников и методов поиска

• Формирование базы резюме

• Отбор перспективных соискателей

• Проведение собеседования

• Принятие окончательного решения

Ввод в должность.

Ввод в должность нового сотрудника – это система мер и мероприятий, включающих в себя помощь в адаптации нового сотрудника в компании, полный инструктаж работника и введение его в курс всех тех дел компании, которые так или иначе находятся в его ведении.

Стоит учитывать, что в том случае, если новый сотрудник с самого начала встретит радушный прием и почувствует себя частью вашего коллектива, он будет лучше работать. Так он гораздо быстрее станет активным членом вашего трудового коллектива. Все затраты, связанные с введением новых сотрудников в должность, являются инвестициями в развитие вашего бизнеса.

Для начала необходимо составить четкий план введения сотрудника в должность. Без соответствующего плана Вы будете объяснять все новому сотруднику нечетко и непоследовательно, касаясь, то одной, то другой стороны его будущей деятельности. В результате этого какие-то важные моменты могут быть упущены из виду, не исключены и ошибки. Бессистемное, нелогичное введение в должность обернется впоследствии неэффективной работой нового сотрудника.

Есть ряд общих вопросов, связанных с введением в должность нового сотрудника. Необходимо объяснить новому сотруднику основные моменты трудового распорядка, включая расположение санузла, столовой (при ее наличии) и тд.

Вводя нового сотрудника в должность, может быть, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора. Вы, скорее всего, затрагивали эти вопросы во время собеседования. Речь идет:

• об оплате труда;

• о материальном стимулировании;

• о вычетах из зарплаты;

• о времени работы;

• о сверхурочной работе;

• об отпуске;

• о компенсации расходов;

• о праздничных днях;

• об оплате больничных листов;

• о соблюдении трудовой дисциплины;

• об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, расскажите ему о своей коммерческой деятельности в целом. Новому сотруднику наверняка полезно будет узнать:

• чем занимается ваше предприятие;

• какие виды товаров или услуг оно предлагает;

• кто относится к числу ваших клиентов;

• как работает ваше предприятие в целом, и почему вы проводите данную хозяйственную политику;

• какой имидж вы хотите создать своему предприятию (например, является ли ваше предприятие традиционным, или же оно разрабатывает новые технологии);

• что представляют собой ваши конкуренты, и за счет чего вам удается опережать их;

• что вы думаете о предпринимательской деятельности и что ждете в связи с этим от своих сотрудников;

• какие отношения и традиции сложились в вашем трудовом коллективе.

Что следует делать после введения в должность нового сотрудника.

Введение в должность нового сотрудника занимает от одного дня до нескольких недель. Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей. Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не стоит терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получил минимум необходимой для работы информации, все же необходимо быть готовыми к дополнительным вопросам. Следует оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы вашей работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Система вознаграждений.

Основными принципами политики вознаграждения могут быть:

• Обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы,

• Равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость,

• Создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала,

• Дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает ряд взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов.

Стратегия вознаграждения - это намерения организации в области развития процессов и политики вознаграждения в целях удовлетворения потребностей бизнеса (акционеров).

Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы. Стратегия вознаграждения должна обеспечивать адекватное сочетание прямых и косвенных компенсаций, финансовых и нефинансовых форм. Например, при реструктуризации организации стратегия вознаграждения предусматривает разработку структуры компенсаций, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней. А также внедрение методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу. Стратегия слияния и поглощения предусматривает сокращение сотрудников, однако серьезной проблемой может оказаться рост текучести из-за увольнений сотрудников по собственной инициативе. В этом случае стратегия вознаграждения может быть основана на предоставлении или расширении возможностей продвижения по службе лучшим работникам, организации программ обучения и обмена опытом между различными структурными подразделениями. Стратегия вознаграждения для глобальных корпораций направлена обычно на преодоление межкультурных различий и менталитета работников, что определяет ее стратегические цели: поддержка общего имиджа компании, сохранение и развитие ключевых знаний и навыков сотрудников для деятельности компании, разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала, определение компетенций и полномочий национальных отделов персонала.

Продвижение и оценка работников.

Продвижение.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высо­кого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.[8]

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности служ­бы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготов­ки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемеще­ние и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры.

Оценка.

Оценка персонала- процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все  задачи, решаемые  каждой конкретной организацией в области управления кадрами. Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом. В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.

Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты  периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Критерии оценки. При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить. Критерий-  характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели. Иными словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии оценки рабочих показателей  могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на  мнениях и оценках экспертов. Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.

     Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.

     Количественные показатели - наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении).   При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.

     Качественные показатели. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами. Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно  в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.

Профессиональное развитие персонала.

Процесс управления профессиональным развитием персонала включает в себя следующие стадии: прогнозирование развития, планирование развития (карьеры) работника, управление развитием, организация развития, ресурсное обеспечение, экспертиза качества.

Развитие персонала направлено на то, чтобы содействовать членам трудового коллектива всех иерархических ступеней в овладении квалификацией, необходимой для выполнения настоящих и будущих профессиональных требований производства. Оно подразумевает развитие индивидуальных склонностей и способностей работников, с учетом изменений характера деятельности, индивидуальных и производственных целей. Профессиональное развитие персонала - это процесс, направленный на реализацию поставленных целей, прежде всего, на улучшение производственного потенциала коллектива.

Одной из основных задач, которые решаются в процессе управления профессиональным развитием персонала, является реализация научно-методических основ функционирования системы непрерывной многоуровневой подготовки специалистов. Анализ показывает, что в отрасли сложилась устойчивая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, соответствующая железнодорожной специфике. В структуру этой системы входят железнодорожные вузы и их периферийные структурные подразделения, техникумы и колледжи, профессиональные училища и лицеи, а также дорожно-технические школы и учебные центры. Сеть учебных заведений охватывает регионы всех железных дорог и максимально приближена к месту жительства и работы специалистов.