62. Концепция управления человеческими ресурсами: содержание и принципы.

Авторами концепции человеческих ресурсов А Маслоу, Ф Герцберг, Д Макгрегор.

Особенности управление человеческими ресурсами:

Горизонтальное управление подчиненными;

Децентрализованная кадровая служба;

Цель: сочетание человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями организации;

Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование; нацелено на развитие корпоративной культуры и сбалансированных текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

Сущность концепции человеческих ресурсов заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением и развитием рабочей силы, люди рассматриваются как наиболее ценный ресурс организации:

Человек - основной источник дохода, при этом человек является не возобновляемым ресурсом.

Основные принципы:

1) Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

2) Ориентация на стратегический подход к управлению челове-ческими ресурсами;

3) Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

4) Социальное партнерство и демократизация управления;

5) Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

6) Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

7) Профессионализация управления человеческими ресурсами.

63. Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом – это процесс достижения поставленных целей, выбор генерального направления движения к поставленным стратегическим целям и характер использования кадровых ресурсов. Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо начинающие предприятия, либо, которые могут себе позволить вкладывать средства в новые направления с высокой долей финансовых рисков. Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14ч., умеющие работать в группах. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы. Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию, квалификацию. Набор осуществляется из числа наиболее способных работников. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые, более формализованы. В связи с расширением сфер деятельности организации существует возможность профессионального продвижения специалистов.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, и т.д.). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. Организация не производит набора специалистов. Вознаграждение осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов. Вместе с тем организация ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности. Главное при внедрении стратегии состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. Стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции.