Основные типы воспроизводства товаров

На основе работы, выполненной по рекомендациям, изложенным в данной теме, формируется портфель новшеств и инноваций организации.

Портфель инноваций представляет комплексно обоснованный перечень новшеств покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению (введению) в организации. Портфель новшеств — перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже.

Примерное укрупненное содержание портфеля инноваций приведено в табл. 11.10, новшеств — в табл. 11.11.

Таблица 11.10

Портфель инноваций, подлежащий внедрению в организации (примерная форма)

Таблица 11.11

Портфель новшеств организации, подлежащих разработке и продаже (примерная форма)

Таким образом, мы с применением научных подходов и методов стратегического маркетинга разработали нормативы конкурентоспособности товаров (табл. 11.5) и портфель инноваций и новшеств организации (табл. 11.10 и 11.11). На следующей стадии — НИОКР — мы должны исследовать возможность реализации в производстве нормативов конкурентоспособности инноваций и новшеств.

92. Развитие организационной и производственной структуры предприятия. Факторы, влияющие на организационную структуру.

93. Этапы проектирования организационных структур

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:

   1. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;

   2. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;

   3. Анализ информационных элементов;

   4. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;

   5. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.

2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:

   1. Проект организационной структуры управления;

   2. Требования к организационной системе;

   3. Требования к персоналу;

   4. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.

3. Этап реализации:

   1. Согласование или утверждение проекта;

   2. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;

   3. Внедрение, мониторинг, коррекция.

94. Проблемно-целевой подход к формированию организационной структуры

95. Понятие о стратегической эффективности деятельности.

Для эффективности существует много определений, одно из самых общих, и соответствующее по смыслу большинству остальных, дано Питером Друкером: «Эффективность означает, что равновесие между всеми факторами производства обеспечивает наибольшую отдачу при наименьших усилиях» [Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с.].  Однако это определение, как и многие другие, не даёт практического понятия эффективности деятельности предприятия, даёт только самый общий принцип, говорящий только о том, что нужно увеличивать отдачу и снижать усилия. Никакой практической пользы это определение не приносит по двум основным причинам.  Во-первых, давно известно, что самая высокая отдача при наименьших усилиях обеспечивается при нарушении предприятием социальных норм: торговля наркотиками, недобросовестная конкуренция, уход от налогов и т.д. Однако, это чревато очень серьезными последствиями, даже уголовными. Во-вторых, всегда можно повысить отдачу предприятия за счет снижения затрат на восстановление основных фондов, обучение персонала и т.д. Однако, это будет временное повышение эффективности – очень скоро наступит спад. Таким образом говорить о повышении эффективности предприятия можно только в случае, если мы определимся с нашими политиками в области социальных норм, временных целей и т.д., если мы поставим цели предприятия, не выходящие за рамки социальных норм (или на их грани), определимся во временной перспективе. Только тогда мы можем говорить об эффективности предприятия по достижению поставленных целей в рамках принятых политик. Мы будем разрабатывать стратегию достижения наших целей – планы и программы развития предприятия, не выходящие, опять же, за рамки принятых политик: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс]. Фактически, мы принимаем политики, ставим цели, а потом решаем, как их достичь с максимальной эффективностью не выходя за рамки принятых политик. И вопрос решается постановкой наиболее эффективных целей, разработкой наиболее эффективных программ достижения поставленных целей, практической реализацией поставленных целей с наименьшими затратами – эффективным управлением деятельностью. И каждый шаг – с учетом принятых политик.

При этом вопрос повышения эффективности деятельности предприятия сводится к разработке наиболее оптимальной стратегии предприятия и ее практической реализации. Повышение эффективности деятельности – это переход к стратегическому управлению.

 

Только есть еще один важный вопрос. «Стратегии — это нечто, что делают акторы, а не то, чем обладает организация» [Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента Том 8, № 1, 2010].Если предприятие (руководство) разработала стратегию, то это вовсе не значит, что все руководители, все рядовые сотрудники будут проводить в жизнь эту стратегию, скорее наоборот: Уильям Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune по вопросам стратегического управления, считает, что пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»!). И Генри Мицберг так отметил одну из причин неудач: «Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий?» [Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий].

 

Основное значение в реализации стратегии имеет человеческий фактор, и именно человек и разрабатывает стратегию. Причем разработка стратегии должна вестись не только высшим руководством, но и всеми руководителями - каждым на своем уровне, и с участие ведущих специалистов. Только тогда разработанная стратегия будет стратегией предприятия. И здесь огромное значение имеет организационная культура предприятия, культура, направляющая деятельность всех руководителей и сотрудников предприятия на цели предприятия, только тогда и стратегия будет действительно направлена на цели предприятия и будет эффективной.