8.Сетевые структуры и понятие стратегической единицы бизнеса

Сетевые структуры

Под сетевыми структурами обычно понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. По сути, сетевые структуры объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию [23]. Кроме того, сетевая структура включает в себя элементы специализации функциональной структуры, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной структуры [25]. При этом создаются либо компаниисети, либо сети из компаний. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями: 1) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера; 2) сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех [24]. Давайте сравним бюрократическую структуру и сетевую [3] (табл. 3.2). Оболочечная структура — это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается собственно на определении того, что и сколько производить, как и кому реализовывать. У этой структуры есть свои недостатки: жесткая конкуренция со стороны подрядчиков, невозможность отследить качество производства; торговая марка — это не более чем имя, так как если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой [24]. Следует заметить, что оболочечные структуры являются, по сути, разновидностью сетевых. Поэтому давайте сейчас сформулируем преимущества и недостатки сетевых структур [24]: Преимущества: 1. Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры. 2. Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах. 3. Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов. 4. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы. 5. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей. Недостатки: 1. При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля. 2. Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, фабрика в фабрике, предприятие в предприятии и т.п. 3. При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров. 4. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. 5. Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети. 6. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей. И еще одно замечание касательно корпоративной культуры компаний. В силу дефицита времени сетевые компании следуют принципу "импорта культуры", путь к которой лежит через "глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, Интернет и т.п.)

Понятие стратегической единицы бизнеса

После характеристики понятия термина \"стратегия\" рассмотрим эволюцию представлений о разбивке компании на отдельные структурные единицы, для которых разрабатывается стратегия

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структуры управления Изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются Известный менеджерист А Альфред Чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых является реакцией со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельноститі.

Первая стадия отражает особенности построения системы управления вновь созданной фирмы Фирма имеет простую структуру, что позволяет предпринимателю самостоятельно руководить деятельностью подчиненных исключительно на основе реале изации своего творческого потенциалу.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку Организационное рост и развитие основаны на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте Преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли Но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшитьсяися.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивным диверсификацией деятельности фирмы Бывшая функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих ф функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая - руководителями отдельных подразделений, которым делегируются с верхних уровней управления полномочия по принятию определенных решений Постепенно подразделения могу во выделиться в стратегические бизнес-подразделения, обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельноститі.

Опыт развитых западных стран (в первую очередь СЕЛА) показывает, что 60-е годы XX века характеризовались интенсивной диверсификацией деятельности крупных корпораций По сути, курс на усиление горизонтальной й интеграции или диверсификации производственной деятельности был главной стратегической целью многих корпораций Диверсификация сделала самое непосредственное влияние на внедрение филиальной структуры и созданию ния концептуальных подходов, положенных в основу стратегического планированияння.

Содержание этих подходов состоял в сегментации всего спектра производственно-хозяйственных операций фирмы, т.е. в разделении этих операций на однородные и более управляемые составляющие на основе ряда критериев, вибирают ться заранее Следует отметить, что усиление внутренней координации деятельности отдельных структурных единиц ряда компаний к этому времени уже осуществлялось на основе внедрения в корпоративную практик в управление дивизиональной (виддиловои) организационной структуры При этом отделение образовывались по продуктовой признаку на основе внутренних производственных критериев Концепция же сегментирование бизнеса бы удувалася на основе учета состояния и прогноза возможных изменений факторов внешней среды Квинтэссенция концепции заключалась в понимании уникальности и необходимости учета внешнего окружения кожного бизнеса компании и необходимости разработки для каждого бизнеса индивидуальной стратегииегії.