166.Процес прийняття рішень і релевантність облікової інформації.

Прийняття рішення – цілеспрямований вибір кількох альтернативниї варіантів такої дії, що забезпечує досягнення обраної мети або розв’язання певної проблеми.

Процес підготовки і прийняття рішення містить кілька етапів:

1)вибір мети;

2)визначення можливих варіантів дії; 3)збирання даних про альтернативи; 4)аналіз кількісних показників з урахуванням якісних факторів;

5) власне прийняття рішення.

Рішення можуть стосуватися як довгострокових перспектив розвитку підприємства, так і поточних проблем, що виникають в процесі господарської діяльності.

Оскільки значна частина рішень пов’язана з аналізом витрат і доходів, ідеться, насамперед, про релевантні витрати і доходи. Релевантними є витрати і доходи, які можуть бути змінені внаслідок прийняття управлінського рішення. Але розв’язання такої проблеми стосується лише майбутніх витрат і доходів.

Усі майбутні витрати і доходи не обов’язково є релевантними. Якщо окремі види майбутніх витрат і доходів однакові для всіх варіантів, їх теж можна не брати до уваги, бо вони не зміняться внаслідок прийняття рішення. Витрати і доходи, що становитимуть різницю між альтернативними рішеннями, називають диференціальними витратами і доходами відповідно.

Розглядаючи різні варіанти рішень, слід врахувати не лише дійсні(реальні), а й альтернативні витрати. Дійсні витрати – це витрати, що виникають внаслідок сплати грошей.

Альтернативні витрати – максимальна вигода, що втрачається, коли вибір одного напряму дії вимагає відмовитися від альтернативного рішення.

Релевантні витрати і доходи становлять кількісний елемент релевантної інформації.

Але в процесі підготовки рішення слід брати до уваги також якісні фактори. Наприклад, такі чинники, як престиж підприємства, моральні обов’язки тощо, не можуть бути виміряні у кількісному виразі, але справляють значний вплив на рішення керівника. Завданням бухгалтера є збір та аналіз всіх релевантних показників рішення з урахуванням якісних факторів.

Аналіз варіантів альтернативних рішень

Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень. Найпоширенішими серед них є рішення щодо:

спеціального замовлення;

розширення чи скорочення діяльності;

виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні;

методу визначення ціни продукту (послуги).

Рішення щодо спеціального замовлення означає прийняття або відмову від одноразового замовлення на виготовлення продукції (надання послуг), яке передбачає використання вільних виробничих потужностей підприємства, але ціна, за яку вироблена при цьому продукція (виконані послуги) буде реалізована, є нижча за звичайну ціну або навіть менша за собівартість виробництва цієї продукції (виконання послуг).

Для прийняття рішення щодо спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними можуть бути як постійні, так і змінні витрати. У разі, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти.

Рішення щодо розширення чи скорочення діяльності перед­бачає вибір певного сегмента діяльності та проведення аналізу доцільності розширення або скорочення обсягу його діяльності.

Сегментом може виступати продукція, тип замовника, географічний район або інший елемент діяльності підприємства. Необхідність рішення стосовно скорочення діяльності найчастіше виникає за наявності у підприємства збиткового сегмента, оскільки традиційно вважається, що ліквідування такого сегмента та (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з’ясувати, чи покриває збитковий сегмент свої власні витрати.

При цьому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність його ліквідації, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Звідси, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, які безпосередньо пов’язані з ним.

Рішення щодо виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні полягає у встановленні більш вигідних умов діяльності підприємства та визначенні величини можливої економії витрат.

Для прийняття рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному вироб­ництві чи придбання їх на стороні необхідно порівняти ціну придбання одного напівфабрикату з витратами на його виготовлення власними силами. При цьому релевантними даними будуть: купівельна ціна за одиницю, змінні витрати на виробництво одиниці та частка постійних виробничих витрат, якої можна уникнути. Крім того, слід враховувати можливі витрати, наприклад, дохід від передачі вільних виробничих потужностей в оренду, який буде втрачено у разі продовження власного виробництва.

Якщо підприємство розглядає можливість відмовитися від закупівлі необхідних компонентів і розпочати власне виробництво, крім виробничих витрат можуть зрости також адміністративні та інші витрати.

Рішення щодо ціноутворення є необхідною умовою здійснення підприємницької діяльності, оскільки прибутковість бізнесу безпосередньо залежить від установлення оптимальної ціни продажу за існуючих величини витрат, комбінації та обсягу продажу. Тому одне з основних питань управління діяльністю підприємства — встановлення ціни, яка б забезпечила задовільний рівень рентабельності.

З метою прийняття оптимального рішення щодо поставленої проблеми підприємство має розглянути принаймні два альтернативних варіанти її вирішення і зробити між ними вибір на підставі аналізу доходів та витрат, пов’язаних з кожним із них.

Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень

Можливості підприємства найчастіше обмежені.

Обмеження – це чинники, що обмежують виробництво або реалізацію продукції(послуг).

Прикладами обмежень є попит на продукцію, робоча сила, матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.

Діючи за умов існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.

У зв’язку з цим необхідно вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень. Аналіз таких рішень залежить від кількості обмежень.

За наявності лише одного обмеження аналіз заради оптимального використання ресурсів підприємства базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.

За наявності кількох обмежень аналіз здійснюють за допомогою лінійного програмування – математичного методу, використовуваний для оптимізації виробничої діяльності шляхом розв’язання серії наявних рівнянь лінійних обмежень. Процес лінійного програмування має три стадії: 1) побудова моделі; 2) вирішення моделі; 3) аналіз вирішення.

Побудова моделі лінійного програмування передбачає: 1) Визначення змінних величин; 2) Визначення цільової функції та побудову її рівняння; 3) Визначення обмежень та побудову їх рівнянь.

Цільова функція – мета, якої намагається досягти менеджер.

Рівняння цільової функції – алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.

Рівняння обмеження – алгебраїчне зображення одного з обмежувальних чинників

Розв’язок можна отримувати різними методами. Найчастіше користуються комп’ютером. Якщо змінних 2, задачу розв’язують графічно, для решти варіантів найзручнішим є симплексний метод.

Після вирішення моделі проводиться її аналіз. Метою аналізу вирішення є визначення чутливості моделі до зміни значень обмежувальних чинників. Для цього обчислюють тіньову ціну – величину зниження значень цільової функції внаслідок зменшення значення відповідного обмежувального чинника на одиницю.

Прийняття рішень щодо запасів та ціноутворення

Виробничі та торгівельні підприємства зазвичай інвестують значні кошти відповідно у виробничі та товарні запаси. У зв’язку з цим система планування й контроль придбання, виробництва та реалізації запасів значною мірою визначають успіх підприємства, особливо за умов нестабільної економіки та жорсткої конкуренції.

Виходячи з цього, основною метою управління запасами є своєчасні поставки запасів та мінімізація витрат, пов’язаних з замовленням та зберіганням їх. Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод економічного розміру замовлення – це кількість замовлених запасів, що забезпечує оптимальну комбінацію витрат на придбання та зберігання їх.

Витрати, пов’язані з запасами, включають: витрати на закупку; витрати на замовлення; витрати на зберігання; можливі втрати внаслідок браку запасів.

Витрати на закупку запасів, як правило, не є релевантними, бо витрати на придбання одиниці запасу не змінюються, за винятком випадків, коли покупцеві надаються знижки.

Витрати на замовлення запасів охоплюють витрати на оформлення документів і здійснення розрахунків, пов’язаних з замовленням.

До витрат на зберігання належать витрати, пов’язані зі зберіганням запасів на складі.

Втрати через нестачу запасів – можливі втрати через відсутність достатньої кількості запасів для задоволення виробничих потреб або потреб клієнтів.

Оптимальним розміром замовлення буде така замовлена кількість, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів будуть мінімальними. Оптимальний економічний розмір замовлення при визначеній потребі можна визначити табличним, графічним методом та за допомогою формули(корінь квадратний, де в підкореневому виразі в чисельнику знаходиться загальна потреба в одиницях запасів, помножена на витрати на розміщення одного замовлення, помножена на коефіцієнт 2; в знаменнику – витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду).

Такі варіанти вирішення є можливими при відомій і сталій потреб в запасах. Проте на практиці потреба в запасах часто коливається від одного операційного періоду до іншого. Тож якщо запаси використовуватимуться швидше, ніж очікувалося, може виникнути брак запасів.

Для мінімізації ризику браку запасів підприємство може мати резервний запас – буферний запас, що створюється на випадок збільшення попиту або часу виконання замовлення. Економічно вигідними будуть лише ті резервні запаси, у яких витрати на зберігання не перевищуватимуть очікуваних втрат від нестачі запасів. Очікувані втрати рівні добутку втрат від нестачі запасів та ймовірності виникнення такої нестачі.

Усі моделі управління запасами передбачають витрати на їх зберігання, облік, інвентаризацію, які можуть бути доволі значними. Том зростає кількість компаній, що застосовують систему «якраз вчасно», що передбачає відсутність стадії зберігання запасів шляхом організації своєчасних поставок на всіх стадіях діяльності.

Встановлення ціни на продукцію або послуги підприємства – одне з найважливіших управлінських рішень. Це також одне з найважчих рішень, оскільки доводиться зважати на багато чинників, серед яких визначальними є попит, дії конкурентів та витрати.

 

Процес ціноутворення складається з кількох етапів, одним із яких є встановлення кінцевої ціни продажу. Цей етап містить кілька варіантів розрахунку ціни для зовнішніх покупців.

Застосовуючи методи, орієнтовані на витрати, визначають витрати, до яких додають націнку або розрахункову норму прибутку, і тим самим встановлюють ціну. Методи, за якими ціна орієнтована на попит, передбачають вивчення споживчого попиту на продукцію (товари) за різних рівнів цін і встановлення ціни на рівні, що оптимізує прибуток підприємства. Використання методів, за якими ціна орієнтована на конкурентів, зумовлює необхідність вивчення цінових стратегій конкурентів і встановлення величини ціни на певний відсоток вище чи нижче їх цін.

При цьому необхідно враховувати мету ціноутворення: максимізація прибутку, збільшення частки ринку, входження в ринок, отримання контракту тощо.

Приблизно 50 % підприємств віддають перевагу застосуванню методів, орієнтованих на витрати. Серед них найпоширенішими є визначення кінцевої ціни на основі принципу «витрати плюс» та ціноутворення на основі цільового прибутку. В загальному виг­ляді ціна продажу розраховується за формулою

Ціна = Витрати + Націнка.

У разі встановлення ціни за принципом «витрати плюс» ціна продажу встановлюється на основі витрат підприємства, збільшених на певну величину націнки, яка відповідає запланованій нормі прибутковості. Обсяг продажу при цьому до уваги не береться.