Контрольна работа №1
Вариант 3 - Организационная структура ИТ-компаний.
Предположим, что на рынке представлено 3 ИТ-компании, занимающихся различными видами деятельности. Первая компания занимается разработкой собственных программных продуктов, вторая - аутсорсинговыми разработками под заказ, третья - оказанием услуг по системной интеграции. Подберите подходящую организационную структуру для каждой из компаний. Что общего будет у этих структур? В чем будет заключаться разница между ними?
Ваш итоговый отчет должен содержать:
организационную структуру продуктовой компании;
организационную структуру аутсорсинговой компании;
организационную структуру компании-системного интегратора;
обоснование вашего выбора;
сравнительный анализ оргструктур;
выводы.
Организационная структура компании разрабатывающей программный продукт представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений. Среди них:
отдел разработки и тестирования программного обеспечения;
отдел технической поддержки;
отдел маркетинга;
отдел продаж;
отдел по работе с клиентами;
отдел развития.
Работая в различных направлениях, все подразделения остаются взаимосвязанными, а общий результат работы — продвижение компании и её продуктов не только на белорусском и российском рынке, но и на зарубежных рынках — зависит от слаженности работы всей команды.
Программисты и иже с ними. Не будет сюрпризом, что в компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, большинство работников — программисты. Они объединяются в рабочие группы по кругу задач, которые решают совместно. Результатом их труда является программное обеспечение, круглосуточно работающее на тысячах серверов по всему миру. Также у компании есть и "внутренние" специалисты. Они оптимизируют работу внутри системы подразделений, занимаются техническими оснащением рабочего процесса и прочими сходными вопросами.
Техническая поддержка. Не удивительно и то, что в компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, осуществляется ежедневная круглосуточная техническая поддержка этого самого программного обеспечения. Клиенты, получая от компании готовый продукт, всегда могут обратиться с пожеланиями, предложениями и вопросами по его использованию к специалистам этой службы.
Отдел маркетинга. Как активно развивающейся и достаточно молодой компании необходимо постоянно заявлять о себе, быть заметными на рынке, привлекать внимание к себе и своим программным продуктам. Решением поставленных задач занимается отдел маркетинга. Он состоит из молодых, энергичных и креативных специалистов, которые трудятся во имя компании и заинтересованы в достижении поставленных целей.
Отдел продаж. Отдел продаж — это именно тот отдел, который встречает и сопровождает каждого клиента компании. Сотрудники отдела помогают потенциальным и существующим клиентам в выборе наиболее оптимальных тарифов, конфигураций и дополнительных услуг. А еще отдел продаж ответственен за поиск крупных и интересных контрактов, которые обеспечивают надежную платформу для развития бизнеса наших клиентов в сети.
Отдел по работе с клиентами. Клиентов у компании много, и с каждым из них необходимо работать. Этим и занимаются специалисты данного отдела: ведут финансово-административный контроль выполнения договорных, одновременно решая сопутствующие вопросы, — в общем следят, что бы у клиента не возникало проблем с обслуживанием. Потому что мы любим наших клиентов!
Отдел развития. Стоять на месте — значит деградировать. сотрудники данного отдела это понимают и стараются двигаться вперёд: работать над конкурентными преимуществами в текущей деятельности, находить и развивать новые перспективные направления. Отдел развития, наблюдая и анализируя текущую деятельность, положение конкурирующих фирм на рынке, да и весь рынок в целом, формирует и актуализирует стратегию развития бизнеса компании.
Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.
Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.
Организационная структура аутсорсинговой компании представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений. Среди них:
аутсорсинговый персонал;
отдел маркетинга;
отдел технической поддержки;
отдел по работе с клиентами;
отдел развития.
В широком смысле "аутсорсинг персонала" на практике означает просто аренду функций организации. То есть использование для выполнения данных функций в организации чужих ресурсов. Достигается это выводом за пределы компании непрофильных задач, не связанных с основными бизнес - процессами (обслуживание и уборка помещений, мерчендайзинг, маркетинговые исследования, обслуживание компьютерных сетей, бухгалтерия, юриспруденция и т.д.). В этой ситуации компания-заказчик передает какую-либо из своих функций компании-исполнителю, т.е. осуществляется покупка услуги, а не труда конкретных людей.
В узком смысле этот термин применительно к персоналу ("аутсорсинг персонала") означает передачу части функций организации сотруднику, формально не состоящему в штате организации и не связанного с ней никаким прямым договором, то есть аренду труда конкретных людей (иногда применяют лизинговую схему).
Отделы маркетинга, технической поддержки, работы с клиентами и развития имеют описанные выше функции.
Системный интегратор в отрасли информационных технологий — компания-подрядчик, Value Added Reseller, извлекающая прибыль из создаваемой добавленной стоимости компании-заказчика. Добавочная стоимость возникает за счёт интеграции продуктов и снижения издержек. Системный интегратор может заниматься также оказанием консультационных услуг, настройкой программного обеспечения и оборудования.
Наиболее сложная организационная структура представлена в компаниях системных интеграторах. Такая ситуация объясняется наличием большего числа различных бизнес процессов, чем у других типов IT - компаний. Это связано с разноплановой деятельностью системных интеграторов. Наиболее применимым для таких компаний является органистические структуры. Наиболее эффективно функционируют IT - компании, отвечающие принципам энокр этических и многомерных организаций.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управленияи участием работников в принятии решений, «размытой» ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
Взаимодействие работников происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает больше консультации, чем приказ начальника подчиненному.
Органистический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. При органистическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движут самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. «электронных» организаций в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.
Органистические структуры создаются так, чтобы работники и выпоняемые ими функции могли гибко и быстро реагировать на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики: плоская децентрализованная иерархия полномочий; горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений; широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд; сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда.
Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.
Органистические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей, и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности.
Системная интеграция — это разработка комплексных решений по автоматизации технологических и бизнес-процессов предприятия. Её конечная цель — максимально эффективное управление технологическим процессом, производством, организацией в целом.
Организационные структуры этих 3 компаний имеют как схожие элементы такие как отдел маркетинга, отдел развития персонала, отдел по работе с клиентами, отдел технической поддержки, а так же не указанные выше финансовый отдел, и высшее руководство компании. К различиям относится структура технических отделов, которые включают программистов. Они выполняют различные функции, в компании разработчиков новых программных продуктов программисты работают внутри компании, а вот в двух других организациях программисты переходят в подчинение второй стороне, выполняют задачи, которые формирует заказчик.
В каждой организационной структуре представлены структурные подразделения которые соответствуют целям, задачам и стратегиям каждой компании и сферам их деятельности. В динамично изменяющихся условиях компании стараются постоянно оптимизировать свою структуру, представленные организационные структуры имеют обобщенный вид и на примере отдельных компаний могут быть видоизменены. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.
Контрольная работ №2
Вариант 11 - Роль маркетинга на разных стадиях разработки программного продукта.
Проанализируйте роль маркетинга на различных стадиях разработки программного продукта (начиная от анализа бизнес-потребностей и заканчивая эксплуатацией и поддержкой программного продукта).
Для каких стадий маркетинговая поддержка будет наиболее значимой и активной? В чем она будет выражаться? В чем на ваш взгляд должна проявляться роль маркетинга на остальных стадиях?
Ваш итоговый отчет должен содержать:
перечень основных стадий процесса разработки программного продукта;
описание роли маркетинга для каждой из стадий (включая список наиболее эффективных на ваш взгляд инструментов и мероприятий);
сравнительный анализ рассмотренных выше стадий с точки зрения маркетингового сопровождения;
выводы.
Каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор физических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиенту. Процесс, в ходе которого идеи рождаются, оцениваются и превращаются в продукты, называется разработкой нового продукта. Мы рассмотрим семь стадий процесса разработки нового продукта:
разработка стратегии в отношении нового продукта;
генерация идеи нового продукта;
первичный отбор идей;
бизнес-анализ;
разработка непосредственно продукта;
тестирование продукта на рынке;
коммерциализация.
Следует помнить, что это несколько произвольное описание процесса, который можно представить как большее или меньшее количество этапов, и что указанные семь стадий не обязательно являются последовательными
То, что эти этапы могут сменяться непоследовательно, подтверждается на примере стадии тестирования, которая включает тестирование концепции, тестирование программного продукта, и пробный маркетинг. Точно так же тестирование рынка можно рассматривать как часть процесса разработки, а последние этапы бизнес-анализа не могут быть завершены до тех пор, пока не утвержден окончательный дизайн продукта и не сделаны точные оценки всех необходимых инвестиций. Тем не менее эти семь стадий действительно отображают более-менее хронологическую последовательность действий, осуществляемых при разработке нового продукта.
1. Разработка стратегии в отношении нового продукта
Первый этап в разработке новых продуктов — это разработка стратегии. Изучение процесса разработки нового продукта в компаниях показало, что свыше 75% фирм имеют определенную стратегию разработки новых продуктов, которая позволяет направлять и контролировать этот процесс. Таким образом, был сделан заметный шаг в развитии теории разработки новых продуктов — по сравнению с результатами исследования, проводившегося в конце 1960-х годов. В то же время данный шаг демонстрирует стремление к построению формальных систем стратегического планирования, характерное для 1970-х годов. Благодаря тому, что этот этап был включен в число стадий процесса разработки нового продукта, связь между генерацией идеи, отбором, оценкой и бизнес-анализом в контексте общего стратегического направления стала более тесной. На данной стадии выявляются стратегические требования, которым должны удовлетворять идеи нового продукта, например сохранение доли рынка или удержание лидирующей позиции в сфере технологий.
Разработка новых продуктов является одной из важнейших задач для компании, которая стремится сохранить технологическое лидерство. После того как определены стратегические роли новых продуктов, можно устанавливать требования к финансовым показателям — или «барьеры», которые должны преодолеть новые продукты, включая объем продаж, валовую прибыль и возврат на инвестиции.
Включение первичного стратегического планирования в процесс разработки нового продукта вызвало резкое повышение «смертности» идей новых продуктов. Исследование, проведенное в 1968 году, выявило, что для создания одного нового продукта, успешно запущенного в коммерческое производство, требуется 58 идей нового продукта. А согласно данным 1982 года, для успешного «рождения» одного нового продукта потребовалось уже лишь семь идей. Производителям продуктов для получения одного успешного продукта обычно требуется примерно вполовину меньше идей новых продуктов, чем производителям потребительских товаров длительного пользования.
2. Генерация идей
Идеи новых продуктов витают повсюду — в умах торговых представителей, клиентов, дистрибьюторов, менеджеров, секретарей, внештатных разработчиков идеи продукта, акционеров, поставщиков и т. д. Ученые и инженеры часто объединяются в отделы с конкретной целью — для генерации, развития и реализации идей новых продуктов.
В дополнение к системам генерации идей новых продуктов в равной степени важно иметь четко определенные и всем понятные процедуры накопления идей нового продукта. Потенциальные источники могут предлагать свои идеи в процессе разработки нового продукта лишь в том случае, если они знакомы с характером процесса. Кроме того, наличие таких систем накопления может способствовать развитию идей новых продуктов.
Система накопления идей новых продуктов предполагает наличие опытного, хорошо информированного сбытового персонала, который отслеживает появление идей у клиентов и дистрибьюторов, и существование четкой процедуры передачи этих идей в соответствующий пункт сбора информации в фирме. Такие процедуры должны обеспечивать обратную связь с источниками идей.
Направляемый пользователем процесс разработки нового продукта — яркий пример взаимозависимости покупателя и продавца, характерной для промышленных рынков. В ходе этого процесса клиент «изобретает» продукт, разрабатывает прототип и демонстрирует его удобство в использовании, а затем отправляется к поставщикам оборудования и просит их о создании нескольких единиц нового продукта. Фон Хиппель подтвердил, что такой процесс действительно имеет место в отрасли научного приборостроения и в отрасли полупроводникового и электронного технологического оборудования, а также предоставил данные, свидетельствующие о его существовании во многих других областях, включая разработку компьютерного программного обеспечения и медицинских товаров.
Генерация идеи — это очень серьезный этап в процессе разработки нового продукта. На промышленных рынках клиент может быть важным источником идей, особенно если он получает серьезные экономические выгоды от внедрения этих идей, а поставщик не контролирует технологию производственного процесса.