5. Виды диагностического наблюдения

Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядитель ной документации, наблюдение за деятельностью организации.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть некоторые приемы.

1. Активное диагностическое наблюдение

Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.

ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня клиентом один банк, он в числе первых начал осваивать такой банковский продукт, как пластиковые дебетовые карточки (их у нас до сих пор неверно назы вают кредитными). Нововведение шло, как водится, не без проблем. И для того чтобы в них лучше разобраться, я решил испытать их на собственном опыте: я стал клиентом банка - приобрел такую карточку. Потом все, что в этом процессе покупки и использования карточки увидел и пережил, описал в своем отчете клиенту. Тот нашел мой опыт довольно информативным для себя. Я знал консультантов, которые на какое-то время поступали на работу в клиентную организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знал об их консультационных намерениях и профессии.

УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы. Однажды я взялся постоять за прилавком у своего клиента. Другой раз я выступил в роли торгового агента своего клиента в переговорах с его дилером. Но, конечно, чаще всего я проводил участвующее наблюдение, ведя работу управленческих команд на первых стадиях командообразования.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изделии, я прошу продать мне только одно из них. Поведение продавца, естественно, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями. Или я решаю вернуть в магазин моего клиента что-то недавно в нем приобретенное и слежу за действиями работников.

2. Стороннее наблюдение

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиагностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководителей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещаниях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают — раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?

Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемое решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.

На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо относиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увязывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци ей, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязательно обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записываю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо вы деляя примечательные случаи.

Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превосходным различиям, конкурентным преимуществам.

Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож ных закупках, а то и осуществить покупки.