6. Власть личности (харизма)

Власть личности обеспечивается за счет каких-то выдающихся личностных качеств индивида. Это могут быть как знания, навыки и умения, так и качества, внушающие окружающим людям доверие и уважение. Такой образ обычно называют харизмой.

Харизматическая власть довольно часто впоследствии закрепляется формально, так как люди, наделенные харизмой, часто становятся руководителями.

7. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Руководитель может выбрать любой стиль поведения, который считает более подходящим. Но он не должен забывать, что от этого выбора зависит политика организации, ее стиль и атмосфера. Обычно выделяют три основных стиля руководства:

• автократический;

• демократический;

• либеральный.

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ

При автократическом стиле руководства управленец единолично определяет направления работы отдела или организации, принимает решения. Этот стиль позволяет достичь высоких результатов в большом коллективе.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

Демократический стиль руководства отличается тем, что все проблемы и решения обсуждаются с сотрудниками, и только затем управленец выбирает оптимальное решение. Он является наиболее популярным стилем руководства среди работников.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

При либеральном стиле руководства сотрудники сами решают свои проблемы, а вмешательство руководства минимально. Этот стиль руководства дает самые большие успехи там, где члены группы мотивированны на достижение цели и дисциплинированы.

4. Виды диагностического интервью

Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным набором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на вопросы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками интервью. Описание последнего, пожалуй, самое важное из них, но и особо трудное дело. Ремесло и искусство консультанта здесь срабатывают больше, чем знания. Но письменно я могу передать только знания. Об этом и пишу.

Первым по очередности является ознакомительное, или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, поставщики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь консультанта.

Известно, что уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в консультационный процесс. Особая проблема первого контакта! Сейчас женадо отметить двунаправленность ознакомительного интервью: потенциальный клиент задает Вам вопросов едва ли не меньше, чем Вы: вопросов о профессии консультанта, Ваших возможностях, способах работы, сроках, оплате и пр. И Ваши ответы должны мотивировать клиента на сотрудничество.

Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.

Прежде всего следует развести интервью в социологии и в управленческом консультировании. Я когда-то специализировался в социологических исследованиях и помню, как тщательно в нас вырабатывали навыки соблюдения чистоты интервью. Ни в коем случае ни словом, ни жестом, ни тоном никак не повлиять на мнение респондента. Зафиксировать требовалось только то, что он сам имел в виду. Специально изобретались приемы избегания влияния поведения интервьюера на суждения респондента. И признавалось – полностью такого влияния избежать нельзя. К сожалению. В этом виделся один из источников несовершенства, искажаемой социологической информации.

А вот развивающее диагностическое интервью строится на противоположном: консультант не должен проводить опрос, ему следует активно взаимодействовать с респондентом, проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы выйти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентской организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.

Итак, то, что в социологическом интервью считается шумом, помехой, в диагностическом интервью есть цель и достижение. Консультант не опрашивает, а обсуждает с респондентами, с клиентом их заботы, цели, трудности.