13. Инструмент оценки организационной культуры

OCAI Для Диагностики Организационной Культуры, Разработанный К. Камероном И Р. Куинном (Ч. 1)

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей”. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:

1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”).

II. Общий стиль лидерства в организации Теперь

Предпочтительно

2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.

Для построения профиля следует: - нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”, - соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник - и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

14. Использование кейс-метода в управленческом консультировании

Кейс-метод представляет собой метод разбора конкретных ситуаций. Использование кейс-метода позволяет применять методы, принципы, технологии и другие инструменты консалтинга при анализе, оценке и решении конкретной ситуации. С его помощью можно правильно проанализировать ситуацию, выявить возможные и установить истинные причины ее появления, поставить диагноз, проанализировать возможные варианты решений, выбрать оптимальный вариант, привести в действие и осуществить контроль.

Понятие конкретной ситуации (кейс-ситуации) может интерпретироваться в двух вариантах: как конкретная ситуация, с которой консультант сталкивается, приходя на предприятие-клиента; как представленная в определенной форме (в форме кейса), описанная консультантом ситуация либо данного предприятия, либо типовая ситуация, предназначенная для обучения сотрудников компании-клиента.

Различают следующие два типа кейсов:

1. Кейсы предприятий

Кейсы предприятий представляют собой описание ситуаций, сложившихся на реальных предприятиях; в них предлагается проанализировать ситуацию на основе представленных характеристик компании. Предлагается ряд вопросов, на которые надо ответить, не принимая управленческих решений.

2. Кейс-ситуации

В кейс-ситуациях определяется факт наличия ситуации в компании (на предприятии, на фирме) и описываются ее симптомы. В таких случаях глубинная причина проблемы прямо не обозначена, ее необходимо выявить, определить, продиагностировать самостоятельно, обладая при этом данными о деятельности компании.

В современных условиях в России в силу криминального характера регулирования бизнеса представляется трудным найти организацию, распространяющую свой опыт в написании конкретной ситуации. Даже если такого страха у руководителя компании-клиента нет, то развитию консультант-клиентских отношений может помешать психологический барьер.

Важным вопросом для консультанта является вопрос, как найти, убедить клиента и получить его согласие на анализ ситуации. Для этого используются все имеющиеся связи и контакты, амбиции руководителей и стремление клиента получить через конкретную ситуацию хорошую деловую рекламу. Важно объяснить руководству компании-клиента, что для него написание кейса полезно, так как это будет способствовать:

проявлению обучающего эффекта;

развитию длительных консультант-клиентских отношений;

формированию объективного взгляда на организацию

клиента.

После решения вопроса о сотрудничестве встает проблема поиска информации для конкретной ситуации в организации-клиенте. Главным в этом случае является совмещение конкретной ситуации с целью, поставленной в кейсе. Поиск конкретной ситуации рекомендуется начинать с первой попавшейся в компании ситуации. Потом, когда будет найдена более подходящая, окончательно определиться с выбором. Для получения необходимой по конкретной ситуации информации следует провести опрос ответственных лиц, а потом отследить связанные с конкретной ситуацией события, но ни в коем случае нельзя описывать конкретную ситуацию со слов пострадавшего или преуспевающего сотрудника, а также не следует собирать информацию с чужих слов, слухов и легенд.

Рассмотрим, каким образом осуществляется сбор данных для конкретной ситуации.

Сбор данных для конкретной ситуации

Большинство конкретных ситуаций, ориентированных на решение проблем, основываются на посещении той организации, руководители которой способствуют получению информации. Консультант собирает данные, выбирает из них нужные и затем описывает ситуацию. Основная задача при разработке ситуации - поиск центральной проблемы, которая должна охватывать остальные проблемы, привязывать их к фактам и событиям и вовлекать в них людей. Эта часть конкретной ситуации должна быть такой, чтобы при разборе ситуации на нее осуществлялся каждый раз выход заново. Для сбора информации нужно проинтервьюировать определенное число участников событий, включая руководителя, его непосредственных подчиненных, сотрудников функциональных служб. Большую роль в сборе данных играет посещение нескольких управленческих заседаний, в ходе которых можно получить данные для ситуации.

Консультанту целесообразно использовать внутреннюю документацию, переписку, плановые обзоры, документы, финансовые отчеты компании. Также используется и вторичная документация: различные статистические материалы, отраслевые и региональные отчеты, выступления и другие публикации. Данные для конкретной ситуации собираются поэтапно.

Первым критическим этапом является первый визит консультанта в организацию клиента. В ходе первого визита достигается взаимопонимание по многим вопросам и определяется план работы по сбору данных. На этом этапе (и не только на этом) собирающим информацию консультантам нужно быть гибкими и внимательными. В ходе первого визита начинается сбор документированной информации: фиксируются схемы организационных структур, опубликованных в организации материалов, отчетов ранее посещавших компанию консультантов и т.д. Изучение таких документов раздвигает границы понимания проблем, делает конкретную ситуацию реалистичнее, уточняет то, что удается получить в ходе интервью. Результатами первого этапа должны стать:

детальный план конкретной ситуации;

воссоздание в конкретной ситуации сбалансированного конфликта для выявления проблемы.

Второй этап - второй визит в организацию - конкретизация полученных данных для выхода на альтернативные решения по проблемной ситуации.

Третий этап и последующие этапы - визиты, позволяющие заполнить пустоты в тексте конкретной ситуации, уточнить данные, исправить ошибки, решить деликатные вопросы, возникшие при подготовке конкретной ситуации.

Наблюдение за жизнью организации не должно быть случайным. Консультанту не следует типизировать случайно подмеченные сцены - в любом случае полезно уточнить интерпретацию увиденного. Можно фиксировать увиденное - зарисовать, сфотографировать, снять на пленку.

Эффективное интервьюирование определяет успех всех этапов по сбору данных. В этом случае необходимо идти по организации сверху вниз: замеченные наверху конфликты получают внизу свою детализацию. Внизу сотрудники боятся раскрывать общеорганизационные конфликты, но когда таковой обозначен руководителем, он становится предметом обсуждения на всех уровнях, включая низший. Не следует каждому интервьюированному сотрудники объяснять миссию и цели консультанта, иначе персонал клиента может ощутить зависимость от миссии консультанта и может не раскрыться в полной мере. При проведении интервью принципиально соблюдать правило «двое против одного». В случае, когда консультанты проводят интервью вдвоем, снижается субъективность восприятия и интерпретации полученной информации, следовательно, повышается качество конкретной ситуации. При проведении беседы только с одним человеком, для него создается неформальная обстановка, благоприятная для получения информации. При проведении интервью следует соблюдать определенную структуру и качество вопросов. Консультанту следует иметь при себе сборник типовых вопросов, так как задавать вопросы намного сложнее, чем отвечать на них. В ходе интервью важно уметь чувствовать людей и организацию, собирать не только голые факты, но и эмоциональные проявления, атрибуты культуры организации – это способствует оживлению конкретной ситуации. При интервьюировании можно использовать методы аудиозаписи и записей в блокнот. Аудио-запись представляет собой лишь вспомогательное средство, т.к. повторное прослушивание аудио-кассет занимает много времени.

Ход разговора должен направляться интервьюирующим, чтобы избежать увода беседы в сторону. При этом консультант должен быть настойчивым и последовательным. Продолжительность интервью не должна превышать 1 - 1,5 часа. Консультант должен ориентироваться на заботы клиента, а не на свои заботы. Его основной задачей по завершении интервью является отсечение всех фантазий клиента и отбор из интервью только того, что нужно.

Важно изначально оговорить с клиентом условия конфиденциальности в отношении включаемых в конкретную ситуацию данных и неиспользуемого материала.

Информационное обеспечение конкретной ситуации

Чтобы определить, какие данные необходимы для конкретной ситуации, нужно проанализировать цели консультирования: что (события) произошло и с кем (люди), когда (даты) и где (место), почему (проблема), как принималось решение (действие, поведение).

Существует ряд правил по включению данных в изучение конкретной ситуации:

Конкретная ситуация должна состоять из правдивых фактов и событий.

Необычное и новое должно разъясниться и комментироваться в тексте конкретной ситуации.

Включаемые в конкретную ситуацию данные должны иметь динамику, т.е. свое измерение или описание как в прошлом, так и в будущем.

Должны соблюдаться последовательность включенных данных в конкретной ситуации. Вначале приводятся данные об итоге прошедших событий, затем - по истории проблемы, в заключении - снова данные настоящего периода.

Хронология в тексте конкретной ситуации может быть прямой: прошлое к настоящему, и обратной: настоящее к прошлому.

Включаемые в конкретную ситуацию данные должны присутствовать в тексте, а также быть сведены в конце в графики, таблицы, схемы - это необходимо для структурирования ситуации.

При изложении данных, фактов и событий конкретной ситуации необходимо поддерживать конфиденциальность причинно-следственных связей между ними.

Писать конкретную ситуацию рекомендуется в прошедшем времени, в стиле прозы.

Не следует забывать о том, что при сборе информации о конкретной ситуации надо заранее планировать сам процесс сбора, его финансовую сторону и этические проблемы, возникающие в связи с конфиденциальностью информации.

Рассмотрим общие требования к написанию кейса:

Конкретная ситуация должна быть ориентирована на клиента.

Конкретная ситуация должна вести клиента от фактов к проблеме, которую предполагается решить.

Факты в конкретной ситуации должны быть ясны клиенту, но он не всегда может быть с ними знаком.

Описываемые в конкретной ситуации факты и события должны быть ясны для консультанта и иметь для него определенный смысл.

Подбор фактов и стиль их изложения должны быть интересны клиенту. В противном случае он может отказаться от консультационного договора.

В конкретной ситуации должны быть элементы новизны.

Через конкретную ситуацию дается возможность почувствовать ответственность в принятии решений.

Конкретная ситуация должна побуждать клиента и консультанта к действию.

Конкретную ситуацию нельзя путать с задачами, управленческими и деловыми играми, несмотря на ее ролевую природу.

Факты и события в конкретной ситуации должны быть достоверными, она не должна быть выдумкой, т.к. люди с практическим опытом легко заметят фальшь и потеряют интерес к методу в целом.

Конкретная ситуация должна обеспечивать знания о возможных управленческих действиях: когда, как и с кем действовать. Многие думают, что делать, но не многие делают, что знают.

Конкретная ситуация должна быть динамичной.

Конкретная ситуация должна быть информативной: полезно снабжать ее таблицами и графиками; каждый неясный момент целесообразно сопровождать комментариями; количество фактов должно полностью описывать конкретную ситуацию, но не перегружать ее.

В описании конкретной ситуации надо избегать дублирования.

В конкретной ситуации следует соблюсти баланс между проблемами и фактами.

Также консультанту нужно учитывать следующие условия:

- При написании кейса следует избегать ловушек, не надо вводить лишнюю информацию, давать мелкие детали - ситуация должна быть самодостаточной.

- Кейсы не должны быть большими по объему.

- Следует улавливать в кейсе причинно-следственные связи.

- Следует в кейсе также решить проблему иерархии информации, т.е. отделить главное от второстепенного.

- Нужно выделить главный элемент ситуации, подчинить ему другие элементы, стремясь не упростить ситуацию, а объяснить ее.

В основе кейс-метода лежит объяснение ситуации, вычленение главного, выбор и принятие правильного решения с учетом возможных последствий и препятствий.

Таким образом, кейс-метод в управленческом консультировании помогает провести тщательный анализ, оценку ситуации, выявить истинные причины ее появления, рассмотреть альтернативные пути разрешения проблем, в том числе учитывая не только проблемы функциональной деятельности предприятия, но и психологические моменты взаимодействия, и выбрать наилучший способ разрешения конкретной ситуации.