2.7. Методология анализа внутренней среды.

Внутренний анализ определяет комплексность и качество ресурсов, имеющих в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.д). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях:

-выявление сильных и слабых сторон организации

-определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала.

Внутренний анализ – это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Перечисленные выше факторы представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа.

Этот анализ дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры- это прежде всего анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

М.Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании. К основной деятельности относят: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание.

К вспомогательной деятельности относят: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

2.8. Стратегические проблемы и стратегический выбор. Оценка стратегии.

Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта, своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, недостаточность инноваций и др. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития.

В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут оставаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Перед руководителем постоянно стоит вопрос выбора.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант.

После того как руководитель наметил направление деятельности организации, разработал стратегию, ему необходимо произвести оценку данной стратегии. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

-оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации

-сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырёх основных элементов:

1.мотивация для оценки

2. Информация для оценки

3.критерии оценки

4.решения по результатам оценки стратегии.