Технологія прийняття раціонального рішення та особливості реалізації управлінського рішення

Під технологію прийняття рішень необхідно розуміти склад і послідовність процедур, які приводять до вирішення проблем в комплексі з методами розробки і оптимізації альтернатив. Для керівника ФСО прийняття рішення не самоціль, а основним є вирішення окремої управлінської проблеми. Для досягнення цього необхідна певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення. Тому прийняття рішення – це не одномоментний акт, а результат процесу, який розвивається у часі і має визначену структуру.

П роцес прийняття рішення – це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, направленого на розв'язання проблеми організації і міститься в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення і його виконанні (рис. 1).

Рис. 1. Процес прийняття управлінського рішення у ФСО

Теорія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, який складається з трьох стадій: підготовка, прийняття і реалізація рішення.

На стадії підготовки рішення здійснюється економічний аналіз ситуації на макро- і мікрорівні, який включає пошук, збір і обробку економічної інформації, а також формується проблема для виконання рішення.

На стадії прийняття ведеться розробка і оцінка альтернативних рішень, які проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, здійснюється відбір критеріїв вибору оптимального рішення і найкращого варіанта.

На стадії реалізації здійснюються заходи по конкретизації рішення і доведення його до виконавців, ведеться контроль за ходом його виконання і дається оцінка результату прийнятого рішення.

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

1. Аналіз ситуації, яка потребує прийняття рішення.

2. Визначення проблеми.

3. Вибір критеріїв розв’язання проблеми.

4. Виявлення альтернативних рішень та вибір альтернативи.

5. Узгодження оптимального управлінського рішення.

6. Організація виконання управлінського рішення.

7. Контроль і оцінка результатів.

1. Аналіз ситуації. Необхідність прийняття управлінського рішення виникає при зовнішньому або внутрішньому впливі, який викликає відхилення від заданого режиму функціонування системи. Тому важливою умовою прийняття обґрунтованого рішення є аналіз ситуації, який вимагає збору і обробки інформації. На цьому етапі вивчається зовнішнє і внутрішнє середовище ФСО. Менеджери і спеціалісти аналізують стан справ, зрівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими, що дозволяє виявити проблеми, які вимагають вирішення.

2. Визначення проблеми. Визначення і формулювання проблеми є складною процедурою. Справа в тому, що в момент виникнення, багато важливих проблем слабко структуровані, тобто не містять явних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про затрати та ефект, пов'язані з кожним із варіантів. Доведення цих проблем до кількісної визначеності вимагає від керівників не тільки знань і досвіду, але й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Необхідно пам'ятати, що вирішення однієї проблеми в організації може викликати появу іншої, тому необхідно домагатися мінімальної кількості виникаючих проблем.

3. Вибір критеріїв розв’язання проблеми. Керівникові перед розглядом вирішення проблеми необхідно визначити показники, по яким буде проводитися їх порівняння і вибір найкращого варіанта. Ці показники стають критеріями вибору (при прийомі на роботу нового службовця критеріями вибору можуть бути освіта, досвід роботи, кваліфікація, вік, особисті якості).

4. Розробка альтернативних рішень. Бажано визначити всі альтернативні шляхи вирішення проблеми. Тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Але на практиці керівник не може володіти такою кількістю знань і часу для того, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу.

На практиці виникають ситуації, при яких проблема не зустрічалась раніше і невідомі можливі альтернативи. В таких випадках рекомендується колективне обговорення і генерування ідей.

Вибір альтернативи. Розробив можливі варіанти вирішення проблеми їх необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки, а також об'єктивно проаналізувати можливі результати. Для варіантів рішення необхідно використовувати порівняльні критерії. При виборі альтернативи важливо враховувати фактор ризику. Врахування фактору ризику призводить до перегляду найкращого рішення, яке забезпечує досягнення бажаного результату із найбільш високим ступенем вірогідності.

5. Узгодження оптимального рішення. Керівник ФСО у багатьох випадках затверджує і несе відповідальність за рішення, які не розробляв. Спеціалісти, які готували рішення, не приймають участі в його реалізації. Виконавці у свою чергу не приймають участь в підготовці і обговоренні рішень. У підсумку в процесах прийняття рішень суттєву роль відіграє стадія узгодження. Найкращим способом узгодження рішення є залучення працівників до процесу його прийняття, але цей спосіб не можна абсолютизувати. В деяких випадках менеджер вимушений приймати рішення особисто, не звертаючись до обговорення і узгодження.

6. Організація виконання управлінського рішення. Для успішної реалізації рішення необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів, розподілити їх за виконавцями і за строками. Якщо мова йде про серйозні рішення, можлива розробка програми їх реалізації. Керівник ФСО повинен слідкувати за тим, як виконується рішення, а у випадках необхідності надавати допомогу підлеглим і вносити окремі корективи.

7. Контроль і оцінка результатів. На етапі контролю проводиться оцінка результатів рішення, яке має часовий характер. У зв'язку з цим основна задача контролю – своєчасно визначити якісне виконання рішення і на підставі цього скоригувати його або прийняти нове. Проблема контролю управлінських рішень є актуальною, особливо для великих організацій. Можна прийняти багато корисних рішень, але без раціонально налагодженої системи контролю виконання вони залишаються на паперах і не дають бажаного ефекту.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі чинники:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

• визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

• ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

• невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.

Основні вимоги до технології прийняття рішень у менеджменті фізкультурно-спортивних організацій наступні:

• розробка і прийняття рішення повинна бути сконцентрована на тому рівні, де є відповідна інформація;

• інформація повинна надходити від усіх підрозділів організації;

• прийняте рішення повинно відображувати інтереси того рівня управління, який буде його виконувати;

• суворе співвідношення рівнів управління, жорстка дисципліна і висока вимогливість.

В практиці менеджменту існує ще певний розрив між теоретичними розробками різних аспектів процесу прийняття рішень і методами що використовуються на практиці. Гострою залишається проблема розробки методології прийняття тактичних і оперативних рішень, на підготовку яких витрачається значна частина робочого часу керівника.

Прийняття правильного рішення – дуже складна проблема і не завжди точно можна оцінити його результати, тому що існує великий часовий розрив між процесами прийняття і реалізації рішень.

Механізм прийняття та організація виконання управлінських рішень в практиці ФСО

Теорія спортивного менеджменту має наступний механізм прийняття управлінських рішень:

1. Загальне керівництво прийняттям рішень.

2. Правила прийняття рішень.

3. Плани в прийнятті рішень.

4. Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня за особистою згодою.

5. Групова взаємодія на рівних рівнях.

6. Матричний тип взаємодії.

Перші три складових забезпечує вертикальну взаємодію між рівнями управління, а останні три горизонтальний зв'язок. ФСО може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності рішень і можливостей їх реалізації.

1. Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що цей процес знаходиться в руках одного лінійного (загального) керівника, який в свою чергу підпорядкований вищестоящому керівництву. Лінійні керівники несуть персональну відповідальність за свою роботу, маючи право розпоряджатися матеріальними і трудовими ресурсами, необхідними для досягнення намічених результатів. Тут права і відповідальність повинні бути рівними.

2. Правила прийняття рішень, або нормативи, розробляються і затверджуються підприємствами. Метою цих планів є здійснення координації між різними підрозділами і вони діляться на стратегічні, оперативні та організаційні.

Стратегічні правила включають такі види рішень, як визначення типу і видів продукції та послуг, організацію збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів і продукції. Ці правила формуються на вищому рівні управління.

Організаційні правила будуються на державній законодавчій базі і включають: цілі і характер діяльності, відносини з державними установами, статут підприємства, а також права, обов'язки і відповідальність, питання оплати і охорони праці.

Оперативні правила формуються у вигляді різних інструкцій та рекомендацій.

3. Плани прийняття рішень є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. В економічних планах визначаються необхідні ресурси для досягнення намічених цілей, вони охоплюють виробничу діяльність підрозділів і є більш гнучкими, які легше пристосовувати до складних умов ринку. Для галузі ФКіС специфічними є плани спортивної роботи організації та календарні плани спортивних заходів і змагань.

Керівники підрозділів по кожному відхиленню повинні інформувати керівництво організації.

4. Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без згоди з вищим керівництвом. В цьому випадку реалізується горизонтальна координація в прийнятті рішень. Для здійснення координації визначаються спеціальні особи. Координатор - керівник має право обговорювати проекти рішень, але не має адміністративної влади, яку мають лінійні керівники.

5. Цільові групи діють на основі групової взаємодії і приймають рішення по конкретним питанням сумісної діяльності. Цільові групи працюють на тимчасовій або постійній основах, а керівник групи наділяється правами приймати рішення без узгодження з вищим керівництвом.

6. В матричних структурах керівник наділяється лінійними правами, які надаються керівникам функціональних підрозділів. Сітьова структура дозволяє приймати рішення в складних виробничих умовах.

6. Структура та зміст діяльності спортивного менеджера.

В спортивных организациях существует определенное разделение труда, и спортивные менеджеры решают различные задачи. Поэтому спортивные менеджеры выполняют в организациях ряд функций.

1. Функция принятия решения, выражается в том, что менеджер определяет направление деятельности организации, решает вопросы распределения ресурсов. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер, он же несет ответственность за последствия принятых решений.

2. Информационная функция состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде ФСО, распространяет эту информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет персоналу политику, ближайшие и перспективные цели организации.

3. Функция руководителя – т. е. менеджер формирует отношения внутри организации, мотивирует деятельность, координирует усилия членов организации, выступает в качестве представителя организации во взаимодействии с другими организациями.

Менеджмент в сфере физическая культура и спорт сегодня можно условно разделить на две основные группы: профессионального спорта и в области фитнеса (спорт для всех). Среди менеджеров, работающих в отечественном спорте, выделяют несколько типичных фигур: менеджер-тренер (сочетает выполнение обязанностей тренера с руководством организацией); менеджер-администратор (фактический руководитель организации); менеджер-организатор (например, соревнований).

Спортивных менеджеров также условно можно разделить по видам их профессиональной деятельности: президент клуба, генеральный менеджер, руководитель спортивной федерации, руководитель спортивным комплексом, менеджер по персоналу, менеджер по рекламе и маркетингу, менеджер по продаже спортивных услуг, менеджер спортсмена (агент).

Установлено, что среди всех категорий отечественных спортивных менеджеров наиболее значимым при выборе данной профессии стали возможность приобретения новых знаний и умений в процессе работы (отметило 63,3% опрошенных), уровень заработной платы (60%), творческий характер работы и возможность общения с людьми (по 50%). Однако, мотивы к осуществлению профессиональной деятельности у данных категорий специалистов в сфере физическая культура и спорт изменяются в зависимости от уровня занимаемой должности и стажа работы. Менеджеры высшего звена управления главными мотивами для себя считают - творческий характер работы и возможность учить и воспитывать молодые кадры (определило 80% опрошенных), тогда как менеджеры среднего и низшего звена приоритетными определяют заработок и приобретение новых умений в процессе работы (64,3 и 88,9% соответственно).

Для качественного выполнения своих профессиональных обязанностей современный спортивный менеджер в Украине должен обладать, по мнению респондентов, следующим набором качеств: глубокой компетентностью в профессиональной деятельности (1,5), ум и умственная выносливость (3) и здоровье, в том числе физическая выносливость, наличие нравственных качеств, значительный круг общих познаний (4).

От работы спортивного менеджмента напрямую зависит спортивный успех конкретного клуба, сборной и отдельного спортсмена. Помимо этого, от компетентности спортивного менеджмента зависит и конкретный финансовый доход спортивной организации. И здесь важнейшую роль играют менеджеры топ-уровня – верхушка спортивного менеджмента. От того, как они смогут организовать работу всей спортивной структуры организации и зависит ее конечный успех. Этот факт подтверждают и 83% опрошенных, которые считают, что от деятельности менеджеров высшего уровня звена управления зависит успех современной физкультурно-спортивной организации.

В ходе исследования нами было установлено, менеджеры физкультурно-спортивных организаций осуществляют все основные функций управления. Вместе с тем, процентное соотношение их отличает в зависимости от уровня управления. Основополагающими функциями в деятельности менеджеров высшего звена является целеполагание (занимает 35% всего рабочего времени), планирование (19%) и организация (13%).

         Деятельность менеджеров среднего звена сосредоточена на реализации целеполагания (30%), планирования (18%) и контроля (16%).

Менеджеры низового звена физкультурно-спортивных организаций направлена на осуществление организации (40%), контроля (30%) и планирования, учета (по 10%).

В ходе реализации профессиональной деятельности отечественные специалисты в сфере управления отечественным физкультурным движением чаще всего сталкиваются с проблемами не достаточного количества и качества кадрового обеспечения (выделило 60% опрошенных), отсутствие спонсорской помощи (53,3%) и не совершенства нормативно-правовой базы (43,3%).

7. Типи керівників і стилі сучасного управління.

1. Автократичний тип керівника. 2. Демократичний тип керівника. 3. Ліберальний тип керівника.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три типи керівників: автократичний, демократичний та ліберальний. 1. Автократичний тип керівника. Керівник автократичного типу прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстоко контролює іх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь. Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати і інших, втому числі позаурочний час. Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне. У спілкуванні з людьми нерідко нестриманий, а то і грубий. Проте може бути і конкретним, уважно вислуховувати і для показу згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийнятті остаточних рішень. В цілому для керівника - автократа характерна недостатня повага до підлеглих. Звичайно, такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи вмілою самоорганізацією її підрозділів, сміливо і своєчасно приймаючи рішення і настирливо добиваючись виконання їх. Однак у більшості випадків у керівника автократичного типу такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, за те переважає прагнення командувати і добиватися безумовного підпорядкування. І тоді найбільш здібні та ініціативні підлеглі, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, намагаються піти від такого керівника. Поява керівника - автократа нерідко пояснюється особливостями його характеру. Здебільшого це владні люди, настирливі і уперті, пихаті і з надмірними уявленнями про свої можливості, з непомірно розвиненим прагненням до престижності і надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом це переважно холерики, хоча не виключено, що автократом може стати і людина іншого типу вищої нервової діяльності. Автократичний керівник не обов'язково користується подібними прийомами впливу на підлеглих, але схильна до них. Щоб діяти інакше, необхідний певний рівень моральної зрілості. При достатній культурі виховання керівник здатний і в складних ситуаціях вдатися до вольового самообмеження і збереження власної гідності. Такими можливостями нехтують керівники з егоїстичними схильностями. Нині, при зростаючій ролі суб'єктивного фактора й інтелекту працівників, жорсткий автократичний керівник стає не прийнятим. 2. Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим, самостійності відповідно до їх кваліфікації, і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей оцінка роботи /підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює їх зусилля , з повагою ставиться до людей і турбується про них. Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислухуватися до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх у життя. Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він,, дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань не тільки прислуховується до думки а й враховує її. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноособове, а з залученням членів колективу. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної позиції з тих чи інших питань, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається одержати з них користь на майбутнє. Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності і значущості покладених на них обов'язків.

Добре проінформований про справжнє становище справ у керованій ним організації і про настрої своїх підлеглих він у взаємовідносинах з ними завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів. Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективу розвитку колективу. Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих; сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом. Демократичний підхід зовсім не утруднює здійснення єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки його реальна влада і авторитет зростають, оскільки він керує без грубого натиску і непотрібного перебільшення ролі атрибутів адміністративного впливу, спираючись на здібності людей і поважаючи їх. 3. Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник - ліберал мало втрачається у справи підлеглих І не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. У взаємовідносинах з підлеглими керівник - ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх додержання загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих. У намаганні набути та зміцнити авторитет, здатний надавати підлеглим різного виду пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти не виправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити " ні ", легко роздає нереальні обіцянки. Коли вищі керівники просять його зробити щось, що не вкладається в діючі нормативні акти чи правила поведінки, він не допускає думки, що має право відновитися виконати таке прохання. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього не дисциплінованого працівника. Не може відстоювати свою позицію в складних і тим більше екстремальних ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Зрозуміло, що керівник ліберального типу віддає перевагу такій організації діяльності, при якій все розписано по поличках і порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні в справи підлеглих. Керівник ліберального типу не виявляє чітко виражених організаторських здібностей, нерегулярно і слабко контролює і регулює дії підлеглих, і, як наслідок, його вирішення проблем системи не відрізняються достатньою результативністю Разом з тим він зовсім не прагне службової кар"єри і, розуміючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий віддати його іншому. Становлення керівника - ліберала можна пояснити багатьма причинами. Серед них зазначимо передусім тип характеру і темперамент: у більшості випадків такі керівники добродушні і нерішучі, уникають суперечок і конфліктів. Він може виявитися високотворчою особистістю, цілком захопленою якоюсь конкретною сферою своїх інтересів, але без організаторського таланту, в наслідок чого обов’язки адміністратора виявляються для нього не під силу. В реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак разом з тим кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з розглянутих типів.

1. Загальна характеристика Закону України «Про фізичну культуру і спорт» (2009 р.)

http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/1724-17

2. та Національної доктрини розвитку фізичної культури і спорту.

http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/1148/2004